给CEO们的建议

最艰难的时候已然过去，但是这场危机带来的影响却持久而深远。面对不可预知的未来，作为企业的领导者，带领企业顺利“过冬”的任务也许才刚刚开了个头。那么，对于任重而道远的CEO们来说，应对危机，究竟应该做些什么？不妨从回答以下三个问题开始。

1、企业的核心竞争力在哪里？

国际金融危机对我国实体经济造成严重冲击，暴露出我国企业核心竞争力的缺乏。很多企业尚未将主业做强做大，就开始盲目实行多元化战略，进行业务扩张。当此时刻，CEO应该引导和带领企业，通过内外部资源的有效整合，找到并发展比较优势。

迈克尔•波特的“价值链”理论认为，企业内部的管理、设计、生产、销售等一系列创造价值的活动，通过某种机制的连接而形成企业价值链。企业通过“组织与协调”活动使配置在各环节之上的资源比例关系合理，促进各环节之间资源的流动顺畅有序，进而形成一个有效的企业价值链。这便是企业内部的资源整合。而将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向前、向后延伸形成产业价值链，将产业价值链上的供应商等相关企业、单位作为管理对象，纳入企业的业务体系中的过程，就是企业外部的资源整合。企业的竞争优势，就来自于通过对内外部资源的整合，形成有效的企业价值链和产业价值链。

以外贸企业为例，由于我国拥有丰富的自然资源和劳动力资源优势，促使我国对外加工出口企业近几年来发展迅速，但由于缺乏对企业内外部资源的有效整合，大多数企业始终处于供应价值链末端，核心竞争能力不足，大量外贸加工企业未能抵御住经济危机的冲击而纷纷破产倒闭。但是，也有一些企业通过内部资源的整合及企业产业链的整合，形成了在某一产业和业务方面的核心竞争优势，虽经历危机的冲击但依然能茁壮发展，汕头市的玩具出口企业就是典型例子。

据悉，汕头有从事玩具礼品生产和相关产业的企业3000多家，从业人员有12万人，已形成了一个从原料供应、模具加工、成型组装、产品销售、物流运输等完整的配套产业链，产业的高效整合和集群效应，也大幅度降低了玩具的生产成本。也正因为如此，汕头的玩具企业才能在全国玩具产品出口同比下降17%的情况下，逆市热销，创造了玩具出口额同比增长30%的奇迹。

2、加快成长，我们还能做些什么？

企业发展过程中不可避免地产生了这样那样的问题，如研发、供应链、采购等环节乃至管理机制方面等。高速成长时期，企业无暇顾及这些问题，但这些成长中的隐患一旦任其发展，终将酿成严重后果。因此，何不趁此机会暂停下脚步，努力检视一下自身管理方面的问题，采取措施，弥补漏洞，以待春天来临时以健康的肌体去迎接新的竞争呢？

技术创新是企业形成核心竞争能力和独特竞争优势的重要途径，在应对国际金融危机中具有特殊作用。面对国际金融危机的冲击，企业必须加快技术创新步伐，加快开发新技术、新工艺、新材料、新装备和新产品，提高产品和服务的技术含量和附加值。

这次危机中，我国一些劳动密集型出口企业和传统技术业受到的冲击较大，同时，一些具有自主创新能力的企业和高新技术企业则显示出较强的抵御风险能力和市场竞争能力。事实再次说明，创新是企业兴旺发达的生命源泉和不竭动力。

3、“不抛弃，不放弃”，还是壮士断臂？

随着市场经济的深入发展，企业对经济发展和社会进步的贡献越来越大，企业的发展对社会的影响也越来越深，社会呼唤着企业担负起社会责任，不但创造经济价值，还要实现社会价值。在危机时期，企业的管理者应该和投资人、员工一起，同心同德，共克时艰。

对于员工来说，雪中送炭的温暖比平时是更胜一筹的，在这个时候多些人文关怀，比平时举行多少次企业文化管理培训都更能凝聚人心、鼓舞士气；而对于投资人来说，他们更不会忘记与其患难与共、不离不弃的伙伴。有官员指出，当此时刻，企业“不裁员、不减薪”的承诺，比发布多少份“企业社会责任白皮书”都更有说服力。

每一次大的危机总会带来行业和产业的重新洗牌，无数的企业退出历史舞台，无数曾经叱咤商海、名噪一时的企业家黯然离开。无论是百年基业的轰然坍塌，还是初生牛犊的意外夭折，危机给无数的企业以及他们的CEO敲响了警钟，唯有不断充实和提高自身，弥补不足，方能百炼成钢。

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