危机，让我们学到了什么？

我们不以成败论英雄，但这并不意味着CEO们就可以借此逃避本应承担的责任。综合起来，我们认为，这次波及全球的金融危机，应该能够给CEO们带来以下的警示——

1、三省吾身，对自己日常的管理行为和习惯进行深刻反思。

达特茅斯大学塔克商学院的教授Sydney Finkelstein总结了失败CEO们的七个常见错误，从CEO自身角度对企业经营业绩欠佳的原因做了深层次分析。他认为，CEO们常犯的错误可以归为如下七个，而这些错误看似不明显却足以给企业带来灾难性的后果：

在对51家公司进行仔细研究后，Finkelstein教授发现导致它们遭遇滑铁卢的原因不过寥寥几个，却根深蒂固。这些原因包括：管理理念有问题，使得公司不能正确认识现实；盲目乐观或自欺欺人，长期以来不能正视现实；用以处理紧急信息的沟通体系出现了故障；管理层领导素质不高，从不顺时而变，一条道走到黑。他认为，这些企业的领导者之所以一败涂地，不是因为他们不能胜任自己的工作，而是因为他们有一种致命的“天赋”——将小疏忽变成大灾难。

而我们认为，以上所列举的内容可以归结为一个方面：企业领导者不能正视现实。他们活在由自己想象的空间里，不能也不愿意去仔细研究企业运转的真实状况，犹如古时候久居深宫的皇帝，接触到的多数为身边的大臣有选择地传递给他的间接信息。他们或者蜗居在CEO办公室、会议室和高档酒店等主要由同阶层的人所构成的圈子里，或者终日游走于镁光灯、摄像机、麦克风之间，距离企业的现实越来越遥远。他们刚愎自用，听不进逆耳忠言，也不能容忍与自身相左的意见。久而久之，即使再健康的肌体也无法抵御病毒细菌长期的入侵，他们领导的企业所暴露的问题也越来越多，直到病入膏肓，无药可救。

作为企业的领导者，该以此为镜，检视一下自身，是不是也在不知不觉中犯了同样的错误？过而能改，善莫大焉。

2、从实际出发，制定适应企业发展的业务战略。

多元化的业务战略固然可以分散风险、增加收益，但要与企业的实际情况相结合。进行多元业务扩张需要庞大的资金基础、人才资源以及成熟规范的管理体系做支撑。换句话说，只有主体业务发展好了，才有实力和精力去涉足其他行业。看着别人因搞多元业务扩张赚得盆满钵溢就眼红，于是不顾企业资金有限、人才短缺、管理体制不健全等现实，盲目融资扩张，一开始或许能尝到些甜头，一旦“冬天”来临，银根吃紧，必然是资金链断裂，入不敷出，给企业带来灾难性后果。

浙江一新制药的CEO郑亚津之死便是例子。据报载，2008年8月12日夜，浙江一新制药股份有限公司董事长郑亚津在办公室自缢身亡。迫使郑亚津走上绝路的是公司的经营情况——过度扩张，摊子铺得太大，导致企业生存困难。据透露，一新制药去年投入了近5000万元开发新项目医药中间体，但最终没能打开市场，以至于效益低下，资金无法回笼，周转不灵，造成巨额亏损。为了筹集流动资金，郑亚津又向当地的几家民间投资公司借了几千万元，原本以为可以通过银行转贷，却没想到受信贷收紧政策的影响，最终贷款失败，无力偿还投资公司的债，导致债台高筑。最终，这家具有20年历史的明星药企随着老板的自杀也走向了破产的命运。

3、抓住机会，储备优秀人才。

众所周知，为应对这次金融危机，很多实力强大的跨国名企采取了减薪裁员的措施，也缩减了轰轰烈烈的优秀毕业生校园招聘。跨国名企和本土企业争夺人才的状况，曾经让很多优秀的本土企业，尤其是民营企业很不甘心却又无可奈何。但是，此次金融危机无疑是给这些优秀的本土企业提供了机遇。它们可以将更多更优秀的人才招至麾下。这就难怪很多本土企业承诺不减薪不裁员的同时，还在积极地招揽人才，积蓄实力。网易CEO丁磊就表示，金融危机后，IBM、微软、Google等常和国内企业抢人才的跨国巨头都停止了招聘，网易因而非常幸运地招到比以前更多、更优秀的人才。