蓝色巨人IBM曾经因为体系的官僚文化而错过了个人电脑革命的浪潮。当互联网扑面而来的时候，大多数IBM的管理者也反应迟缓。上世纪90年代初期的IBM几乎陷入泥潭，郭士纳临危受命，进行了大刀阔斧的改革。改革的主要方向就是破除与蓝血公司文化相伴的官僚主义。经过艰苦的努力，IBM重新设立了面向未来和互联网的战略格局，同时也重塑自身的企业文化。这家以出售大型计算机为主业的公司已经转变为服务型公司，成为一头可以“跳舞的大象”。

    在摩托罗拉，罗杰杰里科和他的设计团队敏锐地意识到标准流程会毁灭手机研发中的创新灵感，让人趋于守旧。在最高层的支持下，若干设计灵感出众的员工可以按照自己的方式随意进行任何方向的探索，其最重要的收获就是RAZR手机的问世。

    如果不能重新审视创新流程以获取更大的进步，企业想要成为行业领导者是不可想象的。通过对财务、运营和战略层面的重新审视和改进，创新导向的文化和价值观将给员工注入更多的动力。而员工的创新动力和士气将会令组织焕发更多的活力，从而获得更多的成功。

    停顿是没有出路的

    战略转型的成功，让许多韩国公司成为行业里具有全球竞争力的企业，特别是在手机、液晶显示器和汽车等领域，优势更为明显。但是他们想要保持竞争优势，并非易事。韩国企业必须放弃原先使他们走向成功的策略，拥抱全新的策略，来保证刚刚获得的市场地位。

    毫无疑问，韩国企业曾经是最成功的跟随战略的创造者。它们搜集行业领先公司的全球市场和消费者信息。当领先公司投放产品的时候，韩国公司在市场需求开始出现时快速切入。它们会率先评估领先公司的产品，然后开发出更好的差异化产品。这样的企业就是所谓的跟随型企业。

    在上述过程中，跟随型公司通过快速灵动的决策获得巨大的收益。它们只需开发已经被市场证明有利润的产品，就可以投入相对较少的研发和营销费用，财务风险比较低。同时此类公司也省去了早期阶段的一些成本，比如可行性测试、市场培育和消费者引导费用等等。

    总的来说，在推出自身的产品之前，跟随型公司可以有极好的机会去评估竞争对手的成功和不足。当他们再推出差异化产品的时候就可以做到有的放矢，并且可以在短期内迅速获利。

    越来越快地推出全新的产品，此类快速跟随策略挤压着行业领先者如索尼、夏普、丰田和本田等公司的利润。随着实力的此消彼长，原先的许多领先公司已经失去原有的行业地位。原先执行跟随策略的企业也不得不改弦更张，以图保持增长。

    但是，此举绝非易事。在执行跟随策略的年头里，韩国企业已经建立了与之相适应的领导方式和策略体系，与此相对应的组织架构、流程、资源分布、文化以及竞争优势业已定型。从跟随到引领的飞跃意味着全方位的变革。

    韩国的商业领袖们，以往给人的印象是在攻占成熟市场时的决策果断，有置之死地而后生的勇气。如今，他们不得不学会新形势下的决断，而面对的则是新兴的技术，多变的需求和未知的市场。如果他们期待像行业领袖一样借助创新成为领导者，诸如索尼的Walkman、苹果的iPod、丰田的Priu和高通的CDMA技术，他们就不得不首先学习如何承受失败的风险（如以往发生的摩托罗拉的Iridium、苹果的Newton以及索尼的Betamax案例）。

    韩国企业所面临的不仅是未知市场的不确定性，更有新一代跟随型公司的紧逼，诸如中国的海尔和联想以及印度的Tata和Reliance。后两国的企业通常行动更为迅猛。互联网的出现，人才和咨询公司的涌现令它们如虎添翼。很显然，对韩国那些刚刚成为行业领先者的公司而言，停顿是没有出路的。

    当然，快速跟随者和创新引领者的区别并非泾渭分明。许多国际性的公司都兼具上述特征。不少企业在国内市场是创新引领者，而在国际市场则是跟随者。

    缺失创新的企业，无法从跟随者变为领跑者。实现从模仿到跟随再到领跑需要艰辛的跋涉。韩国企业已经成功地实现从单纯的模仿到跟随的转变，因为它们主动求变。它们现在面临的则是更为艰难但是回报更为丰厚的蜕变，从一个跟随者上升为领跑者。要实现这样的涅槃，需要做多个领域的联动式改革。