决定大变革的小智慧

　　自我矫正能力是一个系统良性运行的基础。参观过丰田工厂的人都对那根著名的绳子印象深刻，在作业工人头顶上，有一条黄色的贯穿整个生产线的绳子，被称为“生产停止拉线”。所有工人都有权利和义务在发现任何自己无法决策的异常情况时拉动这根绳子，让整条生产线停下来。

　　这根绳子的初衷是消除生产中的一切缺陷，而对于丰田生产方式本身，也是一个不断改善的过程。吉利的开发流程也必须有一个类似的机制解决出现的问题，并不断进行优化。在丁勇看来，每隔三个月一次的机构调整和考核优化，就起到了这样的自我完善的作用。

　　丁勇举例说，今年年初项目管理科从原来的技术管理部中独立出来成为项目管理部，不是一个简单的机构扩充，而是为了解决过去那种组织模式带来的问题。原来是项目管理科下面有几十个项目经理，每人管一个项目，项目管理部成立后，原来的几十个项目经理被合并为5个项目管理室，原来的几十个项目也分类打包后，归属不同的项目室统一管理。

　　“过去的模式最主要的问题是几十个项目经理在做同样的事，但这些人的能力有高有低。”他解释说，“打包成项目管理室后，就可以让其中能力低的人去做容易的事，高水平的人去做比较困难的事，而且高水平的可以管理并指导低水平的，这样项目管理的水平得到了总体的提升，而且项目的质量也有了巨大的改善。”

　　这个办法是丁勇在晚上睡不着觉的时候灵机一动想出来的。“所有的改善都是出现问题后，领导和相关人员就会去寻找导致这个问题的失效模式。当系统的失效模式被不断消除后，整个系统的运行也越来越流畅。”他说。

　　类似的案例数不胜数。由于研究院的人员水平参差不齐，输出的设计图纸质量也会有差异。几个问题出现后，丁勇认定这是一个共性问题，“每个部门都有一块短板，不能让这个短板水平代表一个研究院的研发能力”。

　　为此他想出的对策是限制专业部门图纸的审核权，“比如一个部门有8个人，以前都有审核职能，现在只有水平最高的3个才有”。这样的好处是，虽然团队不可能在短时间内提高水平，但是输出产品的水平仍然得到了全面提高。

　　这也同时减轻了丁勇的工作量。现在专业部门无法解决而报到丁勇这里的问题只占全部总量的3%左右，由丁勇组织院里的领导及专家来解决。

　　发现问题，寻找措施，解决问题，不断完善，是赵福全一直强调的“研发管理方法论”。丁勇的职能是甄别共性问题，曾经有一段时间，现生产问题集中暴发，丁勇就想出一个“用历史检验未来”的办法。

　　研究院专门有一个“现生产技术支持科”，到生产基地去解决正在生产的车型的一些问题，丁勇让这个科把所有发现的设计问题都带回来，检验新车研发的设计工作，并在每个月的产品工程例会上做报告，同时对应相应的奖惩考核。如果发现确实新设计中也有这样的问题，就形成共享案例，提醒所有人注意解决掉这个问题。

　　通过框架调整向目标靠近，听起来十分简单，但实际上每一次调整都包含着许多细微的智慧。丁勇将之称为小智慧，“中国企业的研发体系怎么样搭建、管理，我们一直在探索，我们的分工是高层管战略，定方向，我们执行层面也需要管理创新，多用小智慧，解决细节问题”。

　　丁勇认为，他们正是在这方面做得最成功。战略性的东西可以复制、学习，但细节问题却都是吉利研究院特有的，只能自己寻找答案。而通过小智慧与大战略的结合，三年中包括组织机构建设、能力提升、业务流程再造等曾经的天花板，居然都被一一突破了。

　　也许正如李书福所说，竹笋在石头底下要长出来很难，但是也能长出来——只要能够寻找到石头的缝。