研发流水线

　　自由舰和熊猫两款车都是吴成明主导设计的，但他认为，从安全两星到五星，最重要的差别不是个人的成长，而是组织的变化。“在现代工业中，组织的重要性远远超过个人。”吴成明说，“2006年之前的三四年，我们的研发设计水平一直处于停滞期，新的机构建立起来后，吉利的汽车设计才真正步入正轨。”

　　把产品安全性的设计任务交给吴成明时，赵福全对他说，不要再说以前怎样，我有我的打法。他要求以后所有的产品都要“保四争五”，就是至少要达到四星，“达不到我就撤掉你”。吴成明这时想的是，“来这儿的院长一般都待不到一年”。

　　但赵福全不这么看。到吉利的第一天开始，他无论是在做什么项目，机构和体系的建设都一刻未停。“建立一个团队，最重要的是负责人知道自己要组成一个什么样的团队，才能搭好团队框架。我们的每个机构都是先有坑后有萝卜，随着项目的增加，最后整个的结构就出来了。”吴成明现在也承认，组织结构及体系建设是赵福全过去几年对吉利最大的贡献。

　　新的组织结构将颠覆以往的做事方法。在新的组织中，吴成明的工作是这样进行的：以熊猫安全项目为例，项目先由“整车开发系统”下面的“安全技术开发部”负责统筹策划，安全问题被分解为关键零部件系统的安全性设计和几大系统间的匹配协调，前者由“安全零部件开发科”向相关专业部门科室下达设计任务，后者由“安全技术集成科”负责。第一轮碰撞试验后，“安全技术集成科”就根据工程分析部的CAE数据，对原车碰撞数据进行分析，找出其中的弱点加以改进。这个过程一般要重复两三轮。

　　产品安全性只是吴成明目前1/4的工作。吴成明的另一个职能，也是他最重要的工作，就是整个吉利集团经济型轿车平台的总指挥。每个副院长都身兼四职，除了每人分管一个或几个产品平台外，还要负责一个技术领域，例如吴成明就是负责吉利所有产品的安全性；最后每个副院长都会管一些部门的行政工作，例如团队建设、专项能力建设等。

　　而底层员工恰好相反，每个设计人员无论参与多少个项目，都只做同一种工作，比如发动机开发部设计科负责缸体设计的人，就会一直设计缸体，至于曲轴和活塞会有别的设计员来负责。

　　丁勇表示，高层的灵活性与底层的单一职能，也是为了适应吉利的情况及快速研发，“技术水平高的人太少，所以身兼数职，但都是策划和统筹的性质，具体事务有下面的部门负责；而下面数目众多的技术人员，技术不必要特别全面，所以职能单一”。更重要的，这种结构也是为了适应吉利独特的研发流程。

　　赵福全来到吉利第一件事就是关起门来问李书福：2015年200万辆的目标是真的还是吹牛——你那个要是假的，那我这边也得干假的。李书福说，当然是真的。

　　李书福的200万辆是2002年提出来的，当年中国汽车市场出现井喷式增长，全年汽车生产同比增长率接近40%。这一年7月，李书福对外公布了吉利未来的发展计划：2005年吉利轿车产销量达到30万辆，2010年达100万辆，2015年达200万辆，达到全球市场占有率4%。

　　可惜，2003年汽车市场开始回调，这个计划两年又重新被媒体提及，是因为当年吉利的销售还不到当初计划产量的一半。

　　赵福全说，既然是真的，那我这边也就得真干。他给李书福拿出来一个产品研发规划：2015年前完成5大技术平台，15大产品平台，42款新车的开发。42款车怎么来的呢？赵福全预计平均每款车的年销量在5万辆左右，“有了这个，你这200万辆就是真的了”。

　　2007年初这个新规划一提出来，吉利内部议论纷纷。“当时就有些人说赵福全真能假大空。”赵福全有些得意地说。三年后的2009年底，在集团年度经营大会上赵福全公布了这42款车的进展：按生产一代、研发一代、储备一代的模式，目前研究院已经储备到30余款了，其中半数都已开发完成或基本完成。而这时距离2015年时间只过去了1/3。

　　在之前的2009年上海车展上，吉利汽车已经展出了这42款车中的22款，都是基本设计定型的量产车，其中有9款将在一年半的时间内投入市场。赵福全在车展上指着22款展车问一位跨国公司的研发负责人：“你觉得这些车得多少人能做出来？”

　　这位负责人说，“保守点儿，也得1万人。”

    “我给你打个五折，也得5000人吧，可我告诉你，我们加上食堂厨师也只有1400人。”赵福全说。

　　丁勇也很有些得意，确实跟外面的人说谁都不相信，1400人能同时做20多款整车，90多个研发项目，“如果按常规的开发流程及管理模式，1400人用80一除，每个项目就剩15个人，十几个人的项目组肯定什么也做不出来”。

　　这几乎算得上汽车研发史上的一个奇迹，由流水线式的开发流程创造出来的奇迹。现代工业的生产流水线是在福特汽车总装生产线上开发出来的，它成功解决了工业革命带来的人力资源紧缺问题，而在吉利赵福全将研发过程流水线化，同样也是为了提高人员的劳动生产率。

　　在去年刚刚从底特律回国的马芳武看来，吉利汽车研究院的这整套流程，与其他跨国公司最大的区别是全矩阵化管理。之所以称为全矩阵化，是因为其他汽车厂商很少会把整车研发也用矩阵化管理。“基本技术研究，肯定大家都是矩阵化管理，但是产品研发部分一般都是项目组形式来做，就是一组人做一个产品研发。”他介绍说，“如果一个公司同时研发10款车，就会有10个项目组，每个项目组是独立的。甚至有一些公司，一个产品开发可能同时有几个独立的项目组在做，做完PK一下，确定最终方案。”

　　这也就意味着，在同一时间内，公司里就有10组都在做同类型的工作，而每个项目组内部又是有分工的，有的人做前期的概念开发，有的人做造型设计，有的人在做工程模拟计算，当自己这一部分工作做完而整个项目没有完结的时候，这些人基本上就没什么事了，或是被安排去做本不是他自己专业的开发工作。

　　相比较而言，吉利汽车流水线式研发的基本思路，是先把任务分成若干个小项目后分别启动，形成任务流，均衡的从一个部门转入下一个部门，每个部门的每一个人都能够连续工作，其思路和生产流水线十分类似：把过程划分为在时间上相等或成倍比的若干工序，劳动对象（车型研发）按一定的速度，顺次流过各个工位进行加工（设计）。