为了防止权限滥用，研究院的专家委员会对重大问题进行会诊决策，并审批节点的调整。调整速度很快，报批是通过吉利内部的CPC系统完成的，相关领导很快就会做出处理。

　　现在一般项目经理都同时用计算机和手工画表两种方式控制进度，每个人的办公室都会贴着一张画着自己负责的项目总节点的图纸，而具体的控制都是通过信息化系统来完成。“任务通过CPC转化成各部门的工作计划后下达到各个部门，如果逾期没有提交，计划的内容会自动转成红色的，提醒各专业部门注意。”王明锦说。

　　四条升官发财的金光大道

　　赵福全自己给这套管理体系的总结是这样的：向管理要效益，最大的一块是资源的充分利用，最好的方法就是矩阵式管理。他的得意之处在于，尽管体系本身很复杂，但是其考核却非常简单。

　　实际上，吉利研究院一共只有两个人算得上专职做考核，就是项目考核科和绩效考核科的科长，这两个科分别设在项目管理部和人力资源管理部下面，每个考核科只有三五个人，这些人也参与本部门的其他工作。至于院级的考核工作组，总共就6个人，“我是最大的头儿，再加上技术管理、项目管理和人力资源三个部的部长，另外还有这两个科长。”丁勇说。

　　“我们业务部门的工作是项目管理部下达的。”韦兴民说，“这个过程中，每个阶段需要多大的工作量，已经都经过了统计和计算，所以每个部门、每个人的工作量在项目启动之初就已经明确了。”

　　在总结新研发体系时，每个人的关注角度都不太一样。不擅言词的韦兴民首推量化，“实际上，研发工作是很难量化和考核的，可贵的是我们做到了”；而吴成明则强调新的工作习惯，“三年沉淀下来不仅有管理体制，还有我们新的工作习惯，现在产品开发都是有计划控制的，再让我回到过去，回到5年前靠蒙来设计我肯定不能适应”。

　　流程本身已经解决了工作量的计算，那么需要考核的就剩下时间节点控制和质量了。管理软件每个月会自动生成研究院所有人的工作质量和数量，并按绩效考核手册中规定的系数打分，最终会有一个排名，当然重要的不是排多少名，而是对应能拿到多少钱。排名直接与拿多少钱挂钩。

　　既然这个研发体系的特色是分工明确、各司其职，那么如何让每个员工“安分守己”，就不仅是奖金能够决定的，还有个人的职业前景。研究院内部设立了管理、项目、技术、技能四条职业通道。

　　管理通道是最常见的行政职务，研究院里从科长到院长有69人，只占总人数的5%；技术通道是从设计员到总工程师，是为那些喜欢做技术的员工准备的。吉利研究院的创新之处是项目通道和技能通道，项目通道是从项目管理员到项目总监，如一级高级项目经理，所有待遇都和部长、副总工程师一样；技能通道从初级技工最高可以升到资深技师，也就是副部长级。研究院新建的试制车间，目前有100多位技工，这都是在全国网罗来的高手，赵福全希望能够通过这个通道把他们留下。通过这种方式，全院副科级以上员工250余人之多，对于稳定团队起到了决定性的作用。

　　吴成明开玩笑说，赵总在研究院设立的这四条通道，升官发财都替大家想到了。

　　目前，吉利研究院的机构和流程都已经趋于稳定，人的培养将成为未来的重点。对于选拔出来的各个通道的骨干力量，研究院提供了一项福利，就是可以进入2007年5月创立的浙江汽车工程学院进行学习，这是由吉利出资创办的国内第一家民办研究生院，赵福全兼任该院的第一任院长至今。