“丰田乘大众”的创新

　　能够以有限的资源同时完成如此多的项目开发，赵的另外一个秘诀就是平台化战略。而平台化战略又是以通用化、标准化、模块化及少件化为基础来实现的。也就是说，当你的产品足够多的时候，你得给它们分分类，让同一类型的产品能够通用一些东西以达到规模效应。汽车厂商早已经把这个战略运用到自己的产品规划中，更年轻的行业，比如芯片制造商英特尔和AMD，也都在五六年前完成了平台战略。

　　对于企业来说，通用性是大家必须努力做到的，因为平台化的本质就是共享，但问题是产品会因此缺乏个性化，而个性化才能最终决定市场竞争成败。“如何把平台化和个性化结合在一起，才是真正的挑战。”赵福全说。

　　他的解决办法是将平台分为技术平台和产品平台两层，并提出了两层平台化的新概念。“实际上，我是分别借鉴了大众和丰田的平台化战略的理念。”赵福全说，“按照我的平台定义，我的理解是大众汽车做的是技术平台，丰田汽车做的是产品平台。尽管两者都是想通过平台化战略努力实现共享，但产品平台共享的东西多，而个性化的东西就会少，而技术平台共享的东西相对较少，但产品的个性化会更强。”

　　简单化的理解两层化平台，就是把零部件分成看得见的和看不见的两大部分，然后交叉组合。赵福全介绍说，在规划完成的42款产品中，同一技术平台的产品至少有30%零部件是通用的，同一产品平台达到45%，而同一产品平台内车型间的通用化率要达到75%。需要特别指出的是，这些数字在吉利都是指成本通用化率，即通用了的零部件成本占整车成本的百分比，而不是简单的指零部件的数量。也就是说，同一个技术平台的两款车，通用发动机等全部核心零件；而同一个产品平台的车，如果轴距轮距相同，那么就可以通用底盘，但从外表看来，这些车可能是三厢的、两厢的，甚至是MPV、SUV了。

　　实际上赵福全在华晨担任负责研发的副总裁时就开始推行平台化战略。“平台化是现在业界都在追求的东西。并非我的发明。只是我真正把它做到了实处，落实到了每个车型上，并把它做到了最大化”他说，“我的想法一点都没变，千万别说我在吉利拿出了新招，我只是在不断完善自己的思路。”

　　技术优势是吉利新战略的重要支撑。2007年5月，吉利宣布将不再只是“造老百姓买得起的好车”，将这个已经延用10年的造车理念修改为“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。

　　去年从美国回来到吉利汽车研究院担任总工程师的马芳武是克莱斯勒的汽车材料和NVH专家。他现在吉利负责的技术方向是NVH。NVH是汽车噪声、振动与舒适性的缩写，统称为车辆的NVH性能，它是国际汽车业各大整车制造企业和零部件企业关注的问题之一。各大公司有近20%的研发费用消耗在解决车辆的NVH问题上。

　　同样，继“产品安全性”之后，NVH也被赵福全看作未来产品着重强调的新技术亮点和产品核心竞争力之一。

　　马芳武说，现在研究院要全面提升吉利汽车的品质，对推出车型的NVH非常关注，目标是把汽车的品质从头到尾、从策划到最后实现生产都提升上来。因为汽车上能引起和传导噪音、振动的结构很多，包括发动机、底盘、后轮以及车身上的各种缝隙。通过系统级的目标分解，研究院将指标分解为56个子系统下达到各部门，今年还要继续细化直到把产品做精做细。

　　“我们的思路和方法是对业界已有的经验方法进行完善和创新。实际上这种创新并不太困难，真正的困难是团队太年轻了，吉利的一些年轻人可以做到科长、部长，年轻的项目经理可以主导做两三个大项目，这在国外是不可思议的。”马芳武说，这些年轻人从知识分享等各种实用的培训中学到的知识要快速应用。

　　对于管理者，这确是一个难题，因为在吉利的流水线式研发中，决不能在任何一个环节出现漏洞。马芳武说：“总之，要想尽一切管理办法，帮助每个人都能做到位。我们同时研发很多车型，可以在干中学，把别的车型的经验马上借鉴过来用到其他车型上。”

　　万金油与专家委员会

　　至少到目前为止，系统运转正常。去年8月上市的帝豪EC718只比计划滞后一个月，刚刚上任的项目管理部部长王明锦说，对于吉利来说，只滞后一个月基本上是奇迹，以前新车一般都会晚半年到一年。“并且这个产品投放市场后口碑很好，质量问题在设计阶段都排除掉了。”他说，“去年8月份投放，不到半年销量过万，这在吉利非常罕见。”

　　产品的开发过程是肯定会出现各类问题的，如果配合得不好就会扯皮。负责发动机研发的副院长由毅说，比如发动机装在车上有噪声，你可以说是动力总成匹配得不好，或是车的悬置设计得不好，但对方也可以说是发动机有问题。“要避免扯皮，主要是将责任界定清楚。”他说，在吉利研究院，这已经被内置到管理中，因为流程本身就包括每一个节点上一级会给予哪些输入，以及输出物的要求，也就是赵福全所说的IO（INPUT和OUTPUT，即输入及输出）管理。

　　吉利IO管理的特殊之处是通过项目和技术两条路线来控制，王明锦他们的项目管理部负责控制项目路线，而技术路线完全靠系统内部的互相监督。王明锦毕业后第二年就到研究院做计划管理，“在老的研究院所做的跟现在的工作性质差不多，但实质内容相差很大”。

　　他举例说，2007年之前的项目经理，必须懂专业技术，因为要协调项目中所有的问题。包括具体的技术决策和时间控制。“根本找不到这样什么都懂的人，开发延期就不奇怪了。”而新的理念是各司其职，项目经理就是协调沟通、保证进度，质量管理和技术决定都是由专业部门的部长来进行决策。“毕竟部长才是技术专家。”王明锦说，“项目经理抓进度，部长抓设计质量，我们的项目可以很顺利地接近批产。”

　　当然，项目经理仍然需要懂一些技术，在目前的体制里，项目经理仍然是产品的第一责任人，包括质量问题。赵福全要求项目经理成为万金油，各方面都要知道一点，至少可以去过问，才能对项目进展有大致的判断。

　　在最极端的情况下，项目经理是可以叫停项目。“如果发现问题，就不能让项目带着问题往下走。”这样的案例确实出现过，王明锦回忆说，曾经有一个很简单的项目，所有的数据都已经冻结，但是由于座椅供应商的开发能力太差，迟迟没有完成。这个时候项目经理可以让这个项目继续向下推进，但是考虑到座椅的开发时间比较长，而且开发商很可能无法达到技术要求，所以决定将问题升级，上报到研究院的专家委员会，最终重新更换供应商后，整个项目的节点都向后推迟了。