·虽然在东京总部发生了很多组织上的变化，但在中国过去一年索尼的组织架构并没有发生什么变化。我们面对顾客还是一个统一的索尼形象，“同一个索尼”，在中国是很重要的形象信息

　　·液晶电视曾经是不赚钱的产品，但这已经成为过去，索尼中国的电视业务在过去一年是赢利的。现在中国贡献的利润净额是全世界最高的，比美国欧洲国家都高，这都是运营改善的一个结果

　　·如果现在完全没有工厂，我个人觉得索尼没有这样的勇气。因为我们可以通过生产过程来改进设计、提高产品功能，可以学到很多，这是很宝贵的经验

　　1月20日，索尼（中国）在上海发布了今年春季11大系列26款液晶电视新品，其中既包括高端的LED背光新品、4倍速驱动HX和高清EX系列，还推出了入门级BX产品，该系列的32英寸电视市场价格低至3000元以下。

　　“低价”对于“从来不打价格战”的索尼来说，一直是个敏感词汇。索尼（中国）总裁永田晴康上任3年来极少接受媒体采访，去年4月他接受《商务周刊》采访时的主要话题也是澄清市场上关于索尼打价格战的质疑。“我希望人们亲眼去市场上看一下，负责销售的同事经常对我们说，是否能把价格再降一些，否则不好销售，但索尼电视的平均价格还是市场上最高的。”当时他对本刊说。

　　而现在永田晴康表示，今年索尼将强化入门级液晶电视的推广力度，包括开拓中国的三、四级市场。他再次强调，索尼不会陷入价格战，只是通过缩小与其他品牌的价格差以提高市场份额，“比如以前我们的电视是4500元，别的牌子是3000元，1500元的差距太大了。现在我们3000元，别人2000元，虽然还是50%的差距，但绝对差额缩小了，部分消费者可以接受。”

　　同时他也指出，索尼之所以有能力推出入门级产品，并且未来还将推出更多，是得益于去年一年索尼在中国的运营效率的提升。“去年是索尼（中国）卧薪尝胆的一年。”他说。

　　在永田晴康上任的第三个年头——2009年，由于电视产品的价格竞争力偏弱，为保证赢利水平，索尼失去了部分市场份额。同时，索尼全球在经济危机的冲击下业绩表现不佳，2008财年索尼净亏损10.1亿美元，市值也跌到主要竞争对手三星的1/3（三星2009年前9个月的净利润达到60.8亿美元）。在此背景下，索尼于2009年4月宣布在全球范围内调整公司业务和组织架构，重新组建网络化产品与服务集团、消费产品集团，以及成立共通软件与技术平台、生产物流采购平台，为两大业务集团的供应链提供最大化的效率。以销售和生产职能为主的索尼（中国）在这场重组中，组织架构并未发生大的变化，但永田晴康发现自经济危机和组织重组之后，索尼（中国）和东京总部沟通时明显感到了变化。“以前由于中国市场的发展是很明显的，我们在中国的投资建议基本上总部都会同意，即使总部有节约费用的压力。”他说，“但去年以来，我们的投资申请要花很长时间去研究，总部有时不接受或要求我们慎重考虑，尤其广告费用方面很受影响。”

　　与此同时，电子行业的其他企业在中国的投资力度并没有降低，有的还提高了广告费用。因此除数码相机外，索尼在中国市场的份额有所下滑，这也是索尼“意料之中的结果”。“因为我们的价格没有竞争力，数量方面我们没有追求较大的份额。”永田晴康说，2009年初索尼（中国）定的目标是全年销售额与2008年持平，但实际上2009年还是获得了两位数的增长，因此索尼（中国）超额完成了目标。

　　“更重要的是，索尼（中国）在过去一年的经济危机中完成了自新。”永田晴康表示，经济危机开始以后他就马上决定改善运营效率，“份额减少一些没关系，我们需要这样的变化”。2009年索尼（中国）取得的重大进展就是供应链管理系统的改善，目前索尼（中国）可以实时监控经销商的库存，当周生产当周销售的产品，市场上的库存水平已降至1%左右，不到以前的1/2，这对其资金周转贡献非常大。