常见的错误

　　即便是面对日渐低迷的经济环境，很多企业仍然害怕对销售队伍下刀子。

　　原因是：销售团队是实现收入的发动机。不论对这架发动机做过多少修补工作，但只要一想起来要对它进行大修，高管们就怕得要命。

　　但是，当前的非常时期又迫使企业利用一切机会降低成本并阻止收入和利润下滑。不幸的是，由于惧怕不能同时做到既快速又准确，企业会犯两种常见的错误：只裁减后台员工和职能部门，或者实施包括一线销售代表在内的一刀切式的成本削减。这两种错误尽管都情有可原，但是，它们可能会带来令人失望的结果。

　　裁减后台销售员工和职能部门，以前可能会有效，但是，随着业务复杂性的提高，支持部门对于高效的销售也至关重要。更重要的是，企业要确定在哪里进行削减会损害客户的感受并对其购买行为产生不利影响。

　　比如：一家大型电信公司希望降低销售队伍成本，同时还要保持收入。该公司决定削减后台支持但保持一线销售员工队伍。高管考虑的是：毕竟销售人员可以实现销售。不幸的是，虽然成本确实下降了，但是，一线销售代表开始承担支持性任务，如：制作报告、追踪订单以及开发销售资料等。这些额外的工作减少了销售代表用于客户的时间，从而降低了收入。管理人员意识到这个问题后，开始使用低级别的一线销售人员从事后台工作，以此应对后台招聘冻结的问题。

　　由于低级别销售代表的平均成本其实是要高于专业的熟练支持人员，结果是：支持部门效率较低，而成本却较高。此外，让各个区域的一线销售队伍都承担支持任务，这意味着丧失了规模经济的优势，而且无法分享最佳实践。几年之后，该公司不得不重新思考其销售战略。

　　另一个常见的错误，是一刀切地削减销售队伍成本。其理论依据是：如果一线和后台资源同样减少的话，其结果只是增加剩余雇员的工作负担。但是，事实并非这样。不考虑客户的基本状况、重要性和潜力，而统一削减成本是有风险的，不仅会失去利润较低的客户，还会失去高价值的客户。同时，销售队伍可能丧失经济复苏后用来把握机会所需要的资源。

　　企业在削减销售成本时，可以遵循一个最重要的简单原则：不要造成损害。小小的变化可能无意中带来严重的后果，因此，企业必须在削减支出与为保护当前收入和未来增长之间，达成很好的平衡。

　　为了避免这些错误，企业在裁员的时候首先要研究客户构成。哪些工作真正对每位客户及交易产生了作用？客户分别需要何种服务？这些服务真正的利润率是多少？哪些客户和市场在增长，哪些在萎缩？了解客户可以让企业将销售资源集中到需要的地方，在减少浪费的同时不会减少价值。

　　事实上，当前的形势恰恰给了企业重新考虑其营销战略的机会，大胆对销售队伍进行改造，企业将获得更低成本，却更高效的团队。

　销售资源匹配客户资源

　　多数企业会根据客户的规模分配其销售资源。企业在衡量客户价值的时候，可以考虑每家客户的实际盈利水平，以及它所代表的机会（规模和增长），并且将复杂性高、有竞争性的交易与简单的交易加以区分。采用这种做法的原因显而易见：在多数行业，对销售队伍成本影响最大的是采用何种销售模式。

　　为了深入了解客户的需求和价值，企业必须分析交易的规模、服务成本和实际盈利水平，而不仅仅是分析毛利。例如：有些客户的购买量很大，但是为其服务的成本也很高，几乎没有什么利润空间。还有些客户订单不大，但是服务成本低，盈利水平就高。另外，所有客户的发展轨迹都是不同的：企业通常更青睐处于增长期的客户 ——在当前经济形势下，你不能想当然地认为任何企业都有着良好的财务状况。了解如何通过选择微观目标市场来找到稳定且盈利性好的客户，有助于确定适当的销售渠道和覆盖模式。

　　我们来看看一家商对商（B2B）批发公司的情况。该公司发现采用高成本的面对面方式开发和管理客户，只有45%的业务能够盈利。另外，他们发现：如果在遵守合同方面进行投资，并与实际下订单的人进行频繁联系，即使在那些盈利水平最高的大客户身上，也有谋取更多利润的空间。

　　于是他们决定：首先，它将规模较小客户的全部开发和管理都改为电话销售，并提供有力的网络交易支持。此举将总销售成本削减了一半以上，而目标客户的数量同时翻了一番。其次，对于大客户，该公司指定了一个电话销售代表团队，与控制各项订单的采购人员进行联系。此举确保了实际做出日常购买决定的人得到密集的服务，并减少了高级经理与采购经理进行高成本面对面接触的需要。