不再浪费销售代表的时间

　　在分析过客户结构之后，企业要做的就是尽量减少销售代表非用于销售的时间，同时确保他们能够向适当的客户销售适销对路的产品。在经济困难时期，这一点尤为重要。此时的客户往往拒绝做出承诺，而销售代表必须积极地促成续约以及新业务。

　　然而，节省销售代表的时间说起来容易，做起来难。解决之道是发现、了解并消除降低其效率的任何事情。多数代表都将大量时间用于行政工作（差旅和支出报告）等不会带来收入的活动上。许多企业努力通过雇佣后台人员来减小这一负担，结果却发现后台成本上涨，而销售生产率依然平平。

　　一家电力零售公司采用了不同的做法。首先，他们有意识地按比例建立了后台部门，每六个月就进行一次评估，以确保他们不会成为摆设。该公司还提高了其销售配额和覆盖率，以确保节省出来的时间用于销售。

　　同时，另一个关键问题是，让销售代表专注于可能带来成果的活动。我们再来看看另一家B2B批发商的经验。

　　该批发商希望消除浪费、差异、死板，以及导致销售代表盈利能力下降的其他原因。首先，该公司建立了一个模型来预测客户的需求和支出。该模型运用客户规模、行业及以前的购买历史等信息，按照业务机会对客户进行排名。它还每周为销售代表提供报告，以确保他们专注于客户可能购买的产品。

　　同时，该公司通过分享最佳实践来帮助业绩低的销售人员。具体做法是：根据最佳实践制作一套标准流程，并鼓励销售代表遵循标准流程工作。其中，包括每周安排与客户互动，袖珍指南和工具，以及销售电话话术。通过这些变革，公司将销售代表数量减少了12%，正向提高30%收入的目标迈进。
消除售后浪费

　　企业在赢得业务后，更要做好售后工作。这不仅仅指我们所说的售后服务管理，而是整个高效的售后后台支持。

　　低效的后台售后工作不仅会直接降低客户服务的质量，而且会直接导致成本走高。因为，这会迫使一线销售代表花时间去纠正错误。我们来看看一家欧洲大型电信提供商的例子。该公司将其订单流程从头至尾持续大约47天。但公司的分析表明：只有不到60%的销售活动是有价值的。

　　要消除浪费，这家公司进行了两项重要变革：

　　第一，该公司对其后台进行了细分，将高价值、高复杂性的问题与低价值、低复杂性的问题分开。这种划分使得基本销售能够按照不那么严格的流程进行，从而减少了例外，以及其他特殊请求的数量。同时，更为复杂的交易则专门处理，从而减少了错误率和返工。