全球的产业经济里，隐藏着无数的隐形冠军，它们也许籍籍无名，但却时时刻刻影响着人们的生活。典型的隐形冠军是这样的企业：一种产品只针对一个市场，企业内部并没有非常复杂的产品结构；它们把精力都放在某个领域，并在这个领域中做到最好；对大众来说，它们知名度不高，但在它所在的领域，它占有的市场份额却极高。

在中国的诸多“大王”型企业中，隐形冠军不可胜数，相较于其他隐形冠军，百圆裤业具有更为鲜明的特征：这个裤业大王处在一个极其时尚的行业里，但它从不打广告，也很少对外宣传，可是短短数年间，它的生意规模翻了几百倍；它没有自己的工厂，也没有采取人海战术，却建立了一个枝繁叶茂、拥有1400多家专卖店的销售网络。

十多年前，杨建新卖出第一条裤子时，根本没有想到这个小生意会做到这么大。当时的中国，还没有什么叫得响的裤装品牌，人们对裤子的价格只能通过手感来判断。为了争取更多的利润，那些身处各地批发城的商家利用顾客的这种心理，与顾客玩起了猫捉老鼠的心理游戏。对消费者来说，砍价成为了一种费时费力的博弈。其实，消费者更乐于当一个傻瓜式的购买者，因为砍价是一场费神费力的拉锯战，这不仅降低了商家的成交率，而且极易与顾客发生纠纷。

杨建新意识到了这一问题，而在全国火爆流行的十元店给了他灵感，他想，如果将这一做法移植到自己的店铺里将会怎样？于是，百圆裤业应运而生。它第一次让明码实价以“品牌”的形态出现在了市场上。尽管这一手法现在已被广泛应用，但在当时，却是一件新鲜事。杨建新清醒地知道百圆裤业的顾客群体在哪里，也明白他们有着什么样的需求，为此他还花了13000元买了一台大型缭边机，承诺“无障碍退换货、终身免费缭边、熨烫”，来强化顾客心理上的感受。

1995年夏天，当人们收到杨建新赠送的玫瑰时，他们预感到了这个与众不同的年轻人的生意会越做越旺。因为，这个出身贫寒的年轻人并没有像普通的店主一样，摇着蒲扇，苦等客人上门，而是想尽办法打动每一位顾客的心。这些创意十足、心思精巧的营销做法，让百圆裤业的生意一飞冲天，一发不可收拾。直到今天，杨建新认为这种生意模式仍具有竞争力，因为它直观地表达了“物美价廉”的理念，打消了顾客对商家的天生不信赖感，购物成为了一件轻松而愉快的体验。

百圆裤业的商业模式并不特别，说起来，百圆裤业的独门武器也就是“三板斧”：百元定价、连锁经营、免费熨烫缭边。尽管现在模仿这种做法的人数不胜数，可市场竞争不是商业模式的战争，而是一场系统战，考验的是一个企业的实力和能力。成就百圆裤业的绝不仅仅是“三板斧”，还在于它颠覆了既定的游戏规则，用最朴实的价值观创造了一个共赢的商业奇景。

“数字化”生存

百圆这十多年来快速增长的一个关键在于其精准的品牌定位和百元的定价，杨建新也不讳言这种商业模式给百圆带来了大发展。事实上，这个不起眼的创新解决了一系列营销难题。

“数字化品牌以最终零售价为自己命名，可以说非常有效地解除了顾客的这种不踏实和警觉心理，既然能把零售价作为品牌的名字，价格的透明与实在直接和品牌的信誉捆绑在一起。于是，在这种更彻底的明码标价下，顾客的不踏实和警惕自然冰释，交易成功的频率自然更高。”裤业观察者屈清彬认为，“数字化品牌价格的单一，更利于它迅速、精准地切入目标市场。”而且，“经销商往往为了自己眼前的利益，会擅自改变厂家的价格政策，随便加价或打折成了他们获得或保住眼前利益常用的手段，数字化品牌自身所固有的价格定位正好一定程度上解决了这个问题，为厂家规范管理经销商的销售价格问题提供了先天的方便。”

为了让这一模式发挥更大的威力，百圆裤业选择了加盟作为自己的渠道策略。在起初的两三年，生意火爆的杨建新经常会收到朋友们的加盟请求，后来他去了趟北京，接触了连锁加盟的培训后就着迷上了这个体系。最开始百圆在太原开了几家连锁店，后来它的门店网络扩展到山西其他城市，短短三年间就发展了数十家店面。在渠道规模增大的同时，相对粗放的经营网络所造成的困扰让杨建新始料未及。比如，杨的朋友甚至暗自从杨的进货方购进裤子，然后低价抛售。他意识到没有自己的产品，连锁加盟商的进货渠道就很难管理，1998年他开始筹划自主采购布料，并选择合适的工厂进行贴牌生产。

也是在这一年，他开始接触特许经营。他通过朋友介绍，在北京参加了刚刚成立不久的中国特许经营协会组织的一场培训。正是在这场培训上，他意识到带领百圆进入快车道的将是特许经营模式。杨建新坚信自己找到了一条发展快车道。回到太原，他对公司的内部结构和网络管理进行了新的梳理，并制定了中国裤业独一无二的工作制度和流程。每一个员工都可在近尺高的“工作流程”手册中找到他所需要的答案。

独特的商业模式让百圆裤业迅速走向全国，在百圆的带动下，数字化品牌已成了裤业的一道奇景。如果你到河南省驻马店市的平舆县新步行街，你会发现整条步行街，20家裤子店占了整个步行街店铺数量的四分之一左右，其中数字化裤装品牌占了整个步行街裤装销售店的一半。目前，全国的裤装数字化品牌企业不低于百家，数字化品牌将近200个。一般来说，一个传统行业的主导者，很难打破固有商业模式而成为变革者，它们受制于既有的渠道模式和既得的市场利益，如果百圆裤业不能和这些良莠不齐的品牌形成区隔，那么就会陷入被动的局面。在200多个类似品牌的包围下，百圆裤业该如何差异化竞争？