数十年来，大小企业一直在寻找机构改革的良方：如何激励员工改变旧模式，创造管理层或企业顾问认为更好的新模式。

现行的变革之风推崇“自上而下”地变革企业结构或奖励机制。一些专家主张在高级行政人员中塑造一位“领军人物”，透过由上而下的模式，推动企业变革。这一变革模式建基于上行下效的思维。

INSEAD组织行为学教授斯图尔特?布莱克((Stewart Black)和领导能力学教授哈尔桂葛森((Hal Gregersen) 在他们的《从“一”开始》(It Starts With One)一书中独辟蹊径，指出只有一线员工切实执行变革政策，企业的变革才能又快又深广地推行。因此，树立变革模范应该首先考虑前线员工。

“我们与企业管理者探讨时，发现他们有一种错误的心态：谈到变革，他们总是把精力放在非人性因素，譬如体制、环境或结构等方面”，桂葛森在接受「INSEAD智库网」访问时说，“但是，我们要鼓励管理者考虑从个人出发，也就是着重点不放在抽象的体制和结构改变，而是具体的个人改变上。”

布莱克同意变革源自个人。他发现，只有约30％的企业变革动议取得成功。他说，70％的失败率并不是因为管理者无能，而是他们把变革重点放在组织结构上这种做法行不通。布莱克指出：“变革的确需要从你想改变的个人开始：为什么要改变他们，怎样改变他们，他们如何看待这些改变。 如果你无法将重点放在个人的改变上，那么就无法保证大局会改变。”

布莱克和桂葛森指出员工都是慧黠的：不管你如何改变企业结构，他们都有办法维持自己的旧行为模式。布莱克说：“人是聪明的，他们知道有一种新模式，但也清楚自己不可能马上得心应手。于是，很多人宁愿在错误的模式上做到游刃有余，也不愿在正确的模式上显得笨手笨脚。”

两位作者都认为，太多管理者忘了：推动机构变革时，希望透过如结构或奖励之类的‘大杠杆’来操动员工，其实并不容易。

该书概述了企业实现变革必备的三个前提条件：看到变革的必要性；认可变革后立刻行动；以及完成变革。实现变革的关键在于管理者和普通员工能否变更“思维图谱”。

桂葛森援引该书众多实例中的一则趣事：一家肉类包装工厂试图改变其由上而下的管理模式，于是允许普通员工参与诸如业务程序安排等属于高层管理的工作。在一次员工大会上，一名大块头屠夫就站起来反对这种全新的、权力下放做法，他说他有权要求老板告诉他该做什么。可见，变革不只是那些希望落实变革的管理层的事；如果企业员工的思维图谱无法接受改变，变革将是一种挑战。

布莱克说，人们常常无法看到变革的必要性，而这点当即扼杀了30%的变革动议。他说，人们不仅仅是习惯于旧模式，“还因为旧模式给他们带来成功”。布莱克指出：“员工依照思维图谱工作，因为这张图谱一直以来是有效的。图谱奏效的时间越久，他们越是感觉信守图谱有意义”。

“除非你能提供相反例证并让人们有亲身体验，否则就无法打破旧模式，变革也无从下手”，布莱克说。

为了阐明他的论点，布莱克以世界上最成功的汽车公司之一 - -丰田为例。几年前，丰田北美高管一再试图说服其东京总公司充分开拓美国庞大并且利润丰厚的小货车市场。但东京方面认为这只是一个由牛仔和建筑工人组成的小众市场，于是多番推搪。其后，丰田最高层管理人员出差到美国，并在某个机会下出席了一场美式足球赛。在比赛开始前，他们环绕球场的大型停车场，看到数千个普通家庭(正是丰田汽车的目标市场)用小货车或休闲旅游车的后挡板作为开派对的桌子。随后，东京管理层的思维图立刻产生变化，并最终促成丰田最畅销的车型之一Tundra的推出。“人们对直接摆在面前的事物看得最清楚…你必须让人们直观地看到相反例证并让他们参与相关活动。人们参与的范围越广，接受变革的可能性也就越大”，布莱克说。

看到变革的必要性后，所面临的挑战是如何让人们落实变革，并最终完成变革的全过程。在最近的希思罗5号航空站行李大混乱事件中，数以万计的行李在这一备受吹捧的航空站开放后不久便告丢失。桂葛森说，管理部门可以清楚地‘看到’问题，但没有全面考虑行李搬运工在短时间内把行李从A地搬到B地的能力。“训练人们去做那些他们从来没做过的事是一项艰巨的任务”，他指出，“如果事情是全新的，过去没有碰到过的，按定义就是‘'我不擅长’，所以管理者认为某些变革行得通就认定员工能胜任的想法是很不现实的。”

要完成变革，一线员工的地位举足轻重。桂葛森说，变革的规模和范围可能会影响其落实所需的时间，但其成功与否则取决于每个成员的支持。如果一名管理者已经使员工了解到变革的必要性并训练他们掌握必要的技巧，但却没有从根本上关心他们如何成功应用技巧，那么变革依然无法实现。他认为，员工在变革实施阶段最需要支持。

“变革开始实施之际，领军人物很重要，这领军人物不是高高在上的高管人员，而是当一线员工遇到困难时能随时给予帮助和指导的人。这将有助于员工把变革开展下去，直到掌握新模式。”