为了让保证整个供应链的良性运转，百圆裤业的采购部门与面料供应商、成衣供应商保持着紧密联系。当库存不足时，采购部门会在第一时间经过精确计算布料后，同布料供应商和成衣制造商进行实时沟通。与时装不一样，裤子的花色、颜色变化并不大，而且裤子的风格具有内在的延续性，这一特点让百圆裤业在供应链管理上比其他时装企业轻松得多。

为让供应链的管理更简单、有效，百圆裤业并没有像美特斯邦威那样，在全国大量寻找供应商，杨建新将核心供应商控制在五家。在杨建新看来，供应商太多会让管理更加复杂，而且不利于议价谈判。美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。为了整合好这些资源，它曾花了几年时间。单一品类的特性使百圆的供应链管理简单了许多，这让它有更多的时间和精力用在产品预测与设计上。

从一开始，杨建新就已触摸到虚拟经营的真谛，他将主要精力花在了品牌运作、产品设计、采购物流、市场拓展、销售服务、信息管理等全供应链的协同管理以及整合纺织业优秀的生产和营销渠道资源上。让百圆裤业看起更轻盈。“未来的虚拟经营的竞争是供应链的竞争。百圆并不是一家简单的连锁服装企业，而是一个专注于供应链管理的企业。” 郝焱说。如今，花了多年心血精心打造的连锁经营、集中管理、适时反映的供应链资源整合平台让百圆裤业更加强大，这已成为了百圆核心竞争力所在。

百圆裤业的渠道模式与耐克、美特斯邦威似乎没有区别，都是通过生产外包、渠道外包来发展自己的事业。作为这一模式的先导者，百圆裤业花了大量的精力用在产品核心竞争力的打造上，而另一方面，它用分散在全国的专卖店网络来采集消费者具体而微的需求。百圆裤业在短短数年间便发展了1400多家专卖店，无不得益于杨建新当初的选择。基于现在的发展态势和对未来前景的美好预期，杨建新在公司内部制定了一个“双万计划”，按照他的设想，百圆裤业的专卖店发展到一万家、每家专卖店一年能卖掉一万条裤子指日可待。

理想国

当我们走近百圆裤业，我们发现这个年轻企业一直在奉行一种不可思议的价值体系。例如，它的办公室任何一个角落都是禁烟区，无论是谁触犯了它，都要接受巨额罚款。在它的办公前台右侧是一个自选超市，那里没有营业员，在这里购物的人全凭自觉买单。这源自于杨建新的理想国实验。百圆裤业在他的领导下已开了1400多家了，这在竞争日趋激烈的裤装行业算是数一数二的成绩，可他更乐意享受做家长时的那种成就感。杨建新是一个充满理想主义精神的企业家，在这个理想国里，他的乌托邦精神和理念得以实现。每隔一段时间，他都会去分析自选超市里遗失物品的数量、金额，从而得出一些有趣的管理学结论。有时，他也会看看几个月来吸烟罚款的曲线图，以检验管理团队的执行力到底如何。

这14年来，杨建新一直在设计百圆背后的商业价值体系。他认为一家企业的最终目的并不一定是为了赚钱，在其心目中，企业就是一个小社会，一个生态圈，它必须有一些普世的价值观驱动这里面的每一个个体。看似不合常理的规则下，隐藏着杨建新对管理创新的野心，规则之内，是一个个关于管理的故事与寓言。在他一手创办的企业里，求解管理的真谛，释放人性的力量，成为了他乐此不疲、行而不倦的事。中国的民营企业习惯了野蛮生长的状态，骨子里的狼性和对高利润的盲目崇拜让不少企业沾染了原罪，当走近百圆裤业时，我们发现这家奉行阳光文化的公司自始至终洋溢着一种向上的力量。很难说这不是杨建新刻意营造的一种氛围，但至少看出他对企业的用心与用情。我们接触了许多成功的企业，它们的快速成长或多或少与其商业模式有关，但百圆的成长路径更多地依赖它的价值观。

杨建新认为一个企业最大的秘密不在于商业模式，甚至不在于产品本身，而是在于企业的价值观。从某种角度看，品牌是企业价值观在产品上的映射，在产品日渐同质化、生产成本日渐透明化的今天，品牌之间的最大差异不在于产品，而在于企业给消费者、利益相关者、公众的感受。杨建新清醒地知道让一条平凡的裤子拥有让人着迷的气质的关键在于他手中的“魔法棒”。点石成金，运乎于心，杨建新的视野与理想决定百圆到底能走多远。

尽管十多年前初涉商海的杨建新为了不断亏损的杂货铺而发愁，但他从未忘记商业的本质，直到后来成为业界闻名的裤业大王，这些共赢的理念仍被坚守。杨建新计划在百圆裤业上市后，拿出相当一部分股权来激励这群优秀的加盟商团队。因为他认定，只有将优秀的伙伴纳入长期发展的版图里，企业不断向前的车轮才有了更强大的驱动力。现在，许多加盟商成为了杨建新的忠实拥趸，他们相信跟随杨建新能成就一番事业，百圆裤业已成为一个由信仰支撑的庞大体系，一个富有凝聚力的裤装理想国。