在全面革新品牌之后，杨建新随即推出了“天帛”系列产品，它被视为百圆的升级版。这个系列产品被视为战略产品，不仅运用了当前最新研发的面料，而且添加了更多的工艺设计。与此同时，在延续过去独特的定价方式基础上，天帛系列产品在定价上策略进行了适度创新，价格定在150元、200元、300元这几个具有竞争力的点上。它不仅为百圆裤业提供新的利润增长点，而且给了消费者更多的购物选择。为了将风险降到最低，天帛产品最开始只在部分专卖店里试卖，顾客的热烈反应超出了预期。而伴随着天帛上市同时进行的，是百圆由内及外的一场品牌的升级风暴，这场风暴遍及了百圆体系的每一个方面，为把百圆推向新的起点起到了极其重要的作用。如今，这个被寄予厚望的产品在90%以上的专卖店里热卖着。“百圆裤业很少做宣传，凭借产品品质的口碑效应发展了1400多家专卖店。”在郝焱看来，这种“功夫在诗内”的做法正是吸引加盟商的原因之一，也是在网络扩张期的必要之举。天帛的销量尽管已超预期，但消费者对天帛品牌的反馈不得不重新审视品牌宣传策略。

“相对于百圆的顾客群，购买天帛裤子的消费者除了看产品品质外，也非常关注品牌。在大多数消费者的眼中，广告多不多，跟品牌有没有名气是可以画上等号的。为了让天帛与百圆产生区隔，提升品牌形象，也许我们应该改变一下广告策略。”郝焱说。“今年，我们计划在央视上打广告，全面打开品牌知名度。”

长期以来，杨建新以谨慎和稳健来对待品牌这件事，如今晋商骨子里的冒险精神已经迸发，他将百圆裤业带向何处？他的管理实验能否让百圆裤业成为一个卓越的常青公司？

虚拟经营

位于太原CBD区的建设南路，矗立着一栋16层的崭新办公楼，楼顶上，盛饰集团的红色标识格外显眼。这里曾是太原饮料厂的旧地，后被杨建新买下建成一栋气派的办公楼，而原来的饮料厂车间被改造成一个巨大的仓库。“卖裤子卖出了一栋办公楼”，杨建新的故事在太原广为流传，尽管每年他都能卖掉数亿元的裤子，但他并不打算建立自己的服装工厂。

直到现在，百圆裤业仍旧没有自己的工厂，它的“生产车间”分散在全国各地的供应商里。带领加盟商参观气势恢弘的工厂，有时是增强加盟商信心的最好背书，没有壮观的生产车间可供炫耀，在产品选择多元化的时代，它靠什么来吸引加盟商们挑剔的目光？百圆裤业要获得加盟商的认可，必须做得更多。对于走传统渠道的服装企业来说，这种做法对管理能力是一个极限挑战。

为了衬托“无工厂”模式的优越，人们通常会拿拥有许多重资产的 雅戈尔当作反面例子。事实上，雅戈尔将整合供应链掌控在自己手中，使它在产品品质管理、市场风险控制有着得天独厚的优势。任何一个企业经营者都明白，在制造资源并不匮乏的中国，供应链里隐藏着极为丰厚的油水，但所涉及的管理问题并非靠一套系统软件就能完成的。供应链的每一个环节都存在大量的风险，一个环节出现问题就会产生多米诺骨牌效应，对企业产生致命影响。PPG、ITAT之所以出现资金链危机，在于它们过于重视了品牌和商业模式的力量，而忽视了管理中的风险。顾头不顾腚，重品牌、轻管理已成为了大多数轻公司的一种通病。

杨建新选择无工厂模式最初多少有点无奈，资金的短缺让他无法挪出钱来开办一家制衣工厂，但现在，无工厂模式反而使他在激烈的竞争中有了更大的腾挪空间。

十多年前的百圆只不过是解放路的一家裤子商店，杨建新虽然以卖裤子起家，但对于成衣制造，他是一个门外汉。以当时的资金条件和资源优势来看，将制造外包给供应商几乎是他唯一的选择。

长于经营的人有着共同的思维逻辑，和美特斯邦威总裁周成建一样，杨建新十年前满脑子想的是如何用有限的资本最大限度地撬动市场。那时的，他也许没有想到高深的“微笑曲线”—一条微笑嘴形的曲线两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在设计和销售两端，处于中间环节的制造附加值最低。对当时急需发展资金的杨建新来说，投资工厂显然是一个下下选，因为在产能过剩的江浙、珠三角一带，代工所需的成本并不比自己制造的成本高出多少。在早期，如果他不选择这种方式，现在的百圆裤业很难突破规模发展瓶颈，要知道一家大型制衣厂的投资成本至少要几千万元，顾此失彼，如果投资工厂，那么他在产品设计、网络扩张上必然滞后于人。

生产外包固然能让企业的有限资本用在设计、销售等关键性事务上，但它的管理难度也是显而易见的。供应商的管理是一门大学问，如果在品质管理和生产计划上有所偏差，就会对销售产生致命影响。PPG的品牌声誉受损，就是因为一批产品的品质不过关而引起的。相对于品管，由于销售预测而产生的库存风险更大。许多时候，往往预计会畅销的裤型到了市场上成了滞销货，而一些冷门裤型却有时会出乎意料地大卖。由于供应商分散在全国各地，这种现象的产生无疑将会困扰企业的发展。百圆裤业如何解决这一矛盾呢？

为使生产更具可预测性，百圆裤业根据加盟商的年度需求解决一年内的大部分生产计划，总部会根据需求提前几个月进行产品开发与设计，而对一些新款裤装，则可通过订货系统直接订货，不过拿到货恐怕得两个月以后了，因为得预留总部商品企划和产品设计的时间。这样一来，百圆裤业便采取了以配货为主、订货为辅的方式完成年度的大部分生产计划，而新品的现货模式则可根据市场需求灵活调配。这种做法能使生产计划更加准确，使库存损耗降到最低。