21世纪经济报道10月10日讯 如今的卓越，收购前的老员工，已不到10位。

工作语言是英语，中高层们每周和美国总部开电话会议，一年去几次西雅图。负责物流的副总裁是新加坡人，IT部门等绝大部分是老外。

在面试新员工时，会有一位“bar raiser（抬杠者）”出现，他不是HR，也不是用人部门的主管，他只是来判断你身上的“气味”和亚马逊的价值文化是否相一致，以及你是否有高于亚马逊员工平均水平的某一方面特长。

这早已不是雷军或陈年手下，那个卖精品书和音像制品，马连道上的草根卓越。它如今叫卓越亚马逊，位于北京的CBD。

回到五年前的8 月：亚马逊（Amazon.com）宣布7500万美元收购卓越有限公司。那时，卓越网（joyo.com）是国内的网上图书音像零售商。

而今，joyo.com已变成了amazon.cn。

一场动及筋骨的商业再造运动，则在这五年间发生着。

重新定位

从5万到130万。

在过去的5年内，招聘买手，扩充产品线，卓越的商品种类逐渐从6条产品线扩充到了22条，从5万种扩充到了约130万种。

这是王汉华完成的功课之一，王是卓越亚马逊总裁。

2005年6月，收购发生近一年后，卓越前任总裁林水星与执行副总裁陈年双双离职。对于离职原因，陈年接受媒体采访时曾说：因为失落，想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难了，因为美国人基本上根本不听你的，我的2005年新规划出不来。

陈年的失落，正是因为这群美国人想用“亚马逊模式”再造卓越。

很多人认为，卓越当年的成功走的是“精品路线”，与靠规模取胜的亚马逊气质并不相同；而且中国市场也有别于美国。

当当网总裁李国庆并不看好两者的结合，他接受媒体采访的时候曾表示，“亚马逊和卓越在商业模式上的差异太大，要想顺利实现业务转型和管理磨合，没有一到两年的时间根本做不到。”

实际上，两者的磨合大大超过了两年的时间。

“在收购之后，有两点，是亚马逊决定要改变的，第一便是整个公司的定位。”王汉华回忆道。换句话说，他们希望原来“小而精”，只做精品图书和音像制品的卓越，移植亚马逊“大而全”的售货模式。

这在陈年看来，是不适合中国市场的做法，因为消费者购买习惯、物流环境、物价水平等，中国和美国、日本等完全不一样。日本的亚马逊就是完全移植美国的模式。

不过在王汉华手中，这成了必须执行的任务。在亚马逊人看来，原本的做法“与互联网的精神不太符合，电子商务的成立有一个基本的假设，就是没有货架的限制。”另一方面，此前卓越的模式，基本上也没有培育互联网天然的“长尾”盈利能力。

如今为大多数互联网人士所熟悉的《长尾理论》的核心是颠覆帕累托2/8定律：其作者Chris Anderson认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额，就可以和那些热卖品所占据的市场份额匹敌甚至更大。