卓越之前践行的是少品种，大批量的模式，无法发掘长尾价值。这意味着旧卓越模式仅仅只是前端“变脸”——把商品从实体店搬到虚拟网店上来。而作为收购者，2004年的亚马逊有26%的营业额来自书籍音像之外的产品和服务。

事后看来，百货化发展，成为越来越多电子商务“殊途同归”的选择，无论京东、红孩子，还是当当。从服装这个细分市场切入再创业的陈年，如今也带着Vancl涉足了鞋、家居等越来越多的产品线。

“电子商务企业，在我看来实际上真的就是一个服务行业，你的利润也不在于低买高卖，关键在服务。消费者要什么，你就提供什么。”继王汉华后进来的郭朝晖，已经能完全接受“大而全”的做法。他以前在摩托罗拉就职，现在是卓越副总裁，负责消费电子等硬线产品类，几乎从零品类做起。

客户导向

从零做起，扩充品类，对郭朝晖来说还不是最大的挑战。在卓越每周的公司高层管理会议上，让郭朝晖出一身汗的则是下面这件事。

卓越内部例会的第一项议程，就是由客服总监统计并公告客户满意度情况，“包括你选这个单品，有多少个用户打进电话投诉，为什么。（我）往往得花好长时间准备（回答），到底出了什么事，是产品质量问题还是备货不好，还是我的页面没写清楚。开完会，我第一件事就是把这些问题赶紧解决了。”郭朝晖说。

在公司给郭朝晖的考核指标中，核心的指标是客户体验，然后才是财务指标。

事实上，这正是亚马逊收购卓越后下决心要改变的另一件事情——用户体验。

而这，也是亚马逊选择王汉华的原因之一。亚马逊公司全球零售与营销资深副总裁Diego Piacentini曾说：在盖洛普做分析师期间，王汉华曾深入了解中国消费者，这一重要经验必将促使今后卓越为消费者提供更好的服务。王还是一位心理学博士，这和数学家、IT专家一样，在亚马逊总部尤其吃香，因为他们需要揣摩消费者的心思。

2007年，贝索斯到华，问王汉华的第一个问题是：你的用户Happy吗？

几年来，挂在王汉华嘴边的总是“最全选品，最优价格，最佳用户体验”三个很概念化的说辞。前两者，事实上也服务于用户体验。

刚刚过去的8月底，亚马逊全球海外市场副总裁带队的代表团，在北京和王汉华他们讨论明年的计划，“每次座谈，依然是这些事情，就是选品、价格、服务”。

说到底，用户体验是非常虚渺但又潜移默化的东西，魔鬼在于细节。

这些细节，包括你能提供的价格优势、产品丰富度、送货速度、产品和包装质量，甚至页面的某个图片展示方式、字体设置等等。

在价格方面，移植亚马逊的“比价系统”后，郭朝晖他们会利用爬虫，每几分钟自动检查设定网站的相关产品价格，然后系统会以小于或等于的标准自动调整卓越的产品价格，发通知告知相关负责人——这当然很像“价格战”，不过在他们看来，这首先是完善用户体验的第一步。

送货速度的背后，则需要供应链管理效率的提升，以及平行仓库的设立等。

再譬如，稍贵重货物都采用纸箱和气囊，一般都有3—5层的塑料纸、保护膜等包装。这在成本上有所增加，但在用户满意度、退货率等方面反而是有所收获的。

还有一个细节是，在收购不久后，卓越取消了产品目录的投递，一方面因为印刷成本不低，另一方面也是因为“网站上的产品价格变化快，往往和目录不一致”，影响了用户体验。

郭朝晖原来所在的公司，进门便是“全心全意为客户服务”，用毛主席的字体，只是把人民换成了客户，“但之前是重视，在这里则是偏执，像上了瘾一样，什么事都要从这个角度去想去做。”

“过度”体验带来的，自然是过高的成本，以及稀薄的利润空间。