譬如价格的下降，如果做不到压低进价，往往就是所谓的“战略性亏损”。

而另一方面，产品类的迅速扩充，意味着对后台的压力。2007年、2008年新建或扩充的北京、江苏、广州仓库，总面积8万平米。北京4万平米的崭新库房，完全是按照亚马逊的要求设计修建，包括里面的一切设备和系统，可以堪称“豪华”，有自动流水线等。高层的货架，目前的利用率还不高，据称是为未来三年的扩张而留，这当然也意味着不少的资金沉淀。

上述的总投资数，并不被公开。但在2008年亚马逊财报中，贝索斯在致股东信里说道：“我们正在劲头十足（heartily）投资于网络服务（云计算等服务）、为第三方卖家提供的工具、数字媒体（Kindle）和中国。”“我们在作出这些投资的同时，深信它们将为亚马逊带来极为重要的规模效应，并有助于提高我们的投资回报率。”前三者是目前亚马逊的“王牌服务和产品”，中国独列其中。

在不吝啬作出大笔投资的同时，贝索斯坚信：这世界上有两种盈利模式，一种是靠涨价，一种是靠降价。亚马逊是第二种，永远选择降价和低价。但是价格每年都在降，利润从何而来？贝索斯的答案听起来像在重复沃尔玛创始人山姆·沃尔玛的箴言：“勤俭节约”，然后获取合理的利润。

后台再造

在亚马逊，“勤俭节约”靠的是IT架构和一系列的数据建模，这也是贝索斯始终称亚马逊为一家IT公司而不单是网上零售公司的原因。

而就在过去的半年时间内，卓越完成了一项其重要性几乎可以等同于2004年收购的任务——卓越实现了与美国亚马逊所有后台IT系统的对接，一项历时数年的项目。

对于后台系统的接龙，卓越亚马逊人总是欲说还休。一方面，他们希望外人意识到卓越已然“此一时，彼一时”，要刮目相看；另一方面，决定“选品、价格和物流配送等客户体验”的后台运营系统被亚马逊视为核心商业机密。

以物流配送为例，在卓越北京运营中心里，大概有一千八百万的商品库存，每件商品都有自己的条形码。而摆放方式则采用了亚马逊独有的随机摆放方式。除了百货、消费电子、书会分三大区域，任何一个区域里的产品可以随意放置，这和红孩子等每类产品有固定摆位很不一样。你可以看到，玩具和家纺在一个格里，插座盒和吸尘器的袋子则在一起。

这样摆放的好处，一是上货快，只要挑空的地方放进去就行；二是大小东西叠放在一起，可以节省空间；三是拿货其实相对也快，因为地方大，如果某个商品有固定摆位，拿货员来回配置一个订单，其实很花时间。但每个产品有条形码（同时放货的时候有相对应的货架货格号），拿货员的手持终端会计算出，每个订单，离你最近最快的货物组合在哪——这当然是经过亚马逊数据建模而验证得出的最佳方式，可以有效地保证物流配送的执行效率，降低出错率。

郭朝晖在西雅图培训时所见的运营中心，还有让其颇为震撼的“云图”——在一个电子地图中，每一个订单浓缩成一个小点，可以清晰地看到从哪儿发出，去往哪里。而这样的路径，是经过满足最低成本和最短时间的计算的。

如今在中国，订单货物从哪个平行仓库发出，是从虚拟仓库发送，还是汇聚到中盘再统一发送，也已经有了系统的自动配置，只要输入关键词，便可以计算出最快和最低成本的方式。

亚马逊希望通过系统进而控制交易的每一个环节。例如上述的仓储中心和EDI，让卓越得以控制配送时间，保证用户体验，增加信任感。同样是买书，卓越如今可以做到保证任一地点两天内发货。“有些地方，有些时候其实可以在更短时间内送书给客户，但我们都控制在两天内，我们希望用户体验是一致的，而不是波澜起伏。”王汉华说。

而在进货的一端，针对上百万种且还在不断扩充的商品，卓越还能依靠的便是选品的“路由器”——EDI（电子数据交换）。

当然，这套系统来源于亚马逊。

在与供应商的系统对接后，亚马逊相当于有了“虚拟库存”，可以清楚地知道并调配对方的库存产品，从而减少自己库存端的成本。以新近与乐扣乐扣的合作为例子，亚马逊便和乐扣乐扣之间有EDI的对接，所有产品先上线销售，然后经过一轮轮的点击购买的筛选，销售量大的卓越便可以直接进货备在自己的库存，其余的依然使用在乐扣乐扣端的“虚拟库存”。

这样的“路由器”，在长尾颇多的图书产品线，更为适用，譬如卓越和浙江新华图书的EDI连接，便可以随时知道浙江新华图书的库存情况。

因此，亚马逊十分重视采购人员的数据分析和系统运用能力。在亚马逊的哲学中，没有数据和模型支撑做决策，就像电气时代里你还在刀耕火种。