珍珠项链式并购

根据科尔尼公司的研究，在并购中，一个较为合理的收购与被收购企业的规模比通常是三比一，这一比例可大大提高并购的成功几率。孙健认为，欠缺兼并收购经验的中国汽车企业不应贪求并购国外的大型企业，而应采用“珍珠项链”式的海外并购，即优先选择规模较小但符合自己要求的优质对象，多次、小额进行收购，稳步整合，将并购作为企业成长过程中必须学习的技能之一。

在企业开展“珍珠项链”式的并购时，不但可以选择从整车企业中收购相关的高附加值资产，而且可以将关注目光放到整个产业链的上下游、相关产业中，建立合适的并购组合，针对关键环节增加企业的竞争优势。万向集团就是一个成功实施“珍珠项链式”并购战略的例子。自2000年以来，万向已实施了八次海外并购，每次都会注意控制交易的规模。在收购了多家美国汽车零部件企业的股权或资产后，万向获得了被并购方的先进技术、销售渠道和知名品牌，实现了对汽车零部件相关领域的整合，成为了全球领先的汽车零部件供应商之一。

底特律这次的破产危机，虽然直接的受害对象是三大汽车厂商，但在之后的连锁效应中，重伤的将是全球汽车供应商。近期科尔尼公司与《供应商业务》杂志进行的全球调查发现，2009年全球汽车供应商的销售严重下滑，业务面临崩溃的风险，并普遍缺少可持续发展战略。全球汽车供应商的危机为中国企业提供了大量向供应链纵向整合的机遇，成为这一轮海外并购潮中的收购亮点。比起那些鼓噪着抢购海外巨型企业的并购来说，一些长期为提升竞争力做并购准备的企业，早已在其中看到了隐藏着的巨大机会。这些全球汽车供应商往往拥有一些市场上无法公开获得的核心技术，而且过去一直运营良好，不过是受到眼下行业整体衰退的影响。所以，在针对供应商的收购中，一些低调的并购主角适时地抢占了先机。

2009年三月，嗅到市场信号的吉利就迅速出手，仅以7000万澳元（约合5600万美元）就买下了全球第二大变速器公司——澳大利亚自动变速器公司，这次并购大大提升了吉利在汽车核心零部件上的制造能力。随后，沈阳工业发展集团与新松机器人公司联手，并购了在工业设计领域享有很高声誉的德国C_CON公司，后者是跨国高科技研发机构，主要为汽车技术、机械制造等行业的尖端装备研发生产，客户多为奔驰、宝马、奥迪、蒂森克虏伯等知名企业，这是一笔有助于中国企业提升技术实力和C_CON拓展亚洲市场的并购。

类似许多成功并购的交易以及在协商中的交易，代表了中国企业竞相参与这轮的海外并购时一些更为理性的尝试和探索。在这些企业眼中，看到的不只是产业霸主破产之后，散落的大单中有多少廉价的资产，还有在这次的产业变局中能够自己把握住多少与产业未来发展一致的战略机遇；而这些企业当下共同的理想，将支撑起中国未来不只是全球最大汽车市场，也是最大的汽车制造国。正如，生产发电机和起动器等零部件的万得汽车技术公司董事长赵清洁所说，“由于金融危机中发达国家的大小供应商纷纷倒闭，中国将拥有最为完整的产业链。”