“你买的到底是什么？”

今天所有的汽车企业都认识到要成功一定要有全球化的运营能力，未来没有一家企业可以仅仅生存在中国市场里。因此，借用当下全球产业洗牌的利好局面，海外并购既有助于中国汽车企业在本土市场的竞争中胜出，又有利于拓展海外市场，可谓是一石二鸟。但是，被外界普遍视为接手陷入困境的欧美汽车品牌的“理想”买家的中国企业，真的能通过接管海外困难品牌而踏上快速成长的进阶之路吗？

如果整体收购，接管陷入困境的全球汽车品牌的整个运营实体，横亘在中国企业的几大难题，将使得并购后的前景不容乐观：第一，尽管中国汽车厂商能够为陷入困境的海外汽车企业提供急需的现金支持，但是，若是全球汽车市场持续低迷，加上并购企业需要承担被并购公司的众多债务，那么，中国企业的现金流将很快被消耗枯竭；第二，很多海外品牌具有原产地属性，例如，悍马的品牌本身就是与美国制造联系在一起，并购后难以将制造转移到中国来，那么，希望嫁接中国“低生产成本”与海外品牌的“技术优势”的美好设想就极难实现；第三，强势外国工会，工会是造成最后通用破产的重要推手，而在上汽集团收购双龙汽车时也遭遇到当地工会的强烈抵制，让上汽交了第一笔巨额学费。

在上述种种限制之下，行业分析师都更建议中国企业应该选择性地收购一些海外资产，比如专利技术或是品牌标识。比起整体收购，以拆分的方式，更有助于企业找到匹配自身需求、能够弥补战略短板的一些资产。例如，同样在对罗孚的收购中，上汽集团就表现出更多的战略理性和并购智慧，他们选择了收购罗孚的设计团队以加强上汽本身的开发能力。

对资产分项并购，是成熟企业常用的并购手段。收购企业要非常清楚，在并购交易中，“到底买的是什么”。这是企业对自身的需求的清晰认定，只为了收购与自身战略匹配的资产而出价。比起打包整体收购，这样对被并购资产的遴选也让收购企业在谈判中更具有议价能力。以悍马的收购为例，张天兵的建议则是，企业应该清楚自己到底是为了收购悍马的品牌、悍马的客户群，还是悍马的渠道，又或是收购悍马的运营团队？把自己需要的资产分别定价，就不会受到表面上总体资产低价诱惑，盲目规模扩张。收购资产的模式，还会让企业在选择并购对象时，量力而行，积少成多。