详解品牌全球化要过"三道坎"

    党的十六届五中全会制定的《“十一五”规划》中提出了七大发展战略目标，其中“形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业”成为摆在企业家面前的重大命题。全球化竞争条件下中国企业如何“打得赢”？传统企业发展模式如何革故鼎新以适应现代开放市场的供给和需求？

　　12月25日，记者就此对参加“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”的海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生进行了采访。

　　求解两大“企业病”　高质量增长最关键

　　《齐鲁晚报》：海尔是一个拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业。但是我注意到与在国际市场的战绩比，海尔2005年在国内市场的利润却在下降，营业额净增长幅度并不高，请问你如何看待这种“失速”？

　　张瑞敏：“失速”的背后是“提质”。现代企业必须实现从高速度增长到高质量增长的转变。今年海尔在国内市场的发展战略是创新发展模式，提高发展质量。为此，我们舍弃了大量竞争力不高的订单。另外，海尔虽在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，还需很大的力度。这是我们这几年利润下降的一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。和有上百年积蓄、上百年力量的很多外国企业比，我们只有二十年，集中这点小小的力量要进入那么多的市场，所以是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。

　　《齐鲁晚报》：做企业的人喊“苦练内功”已经很多年了。如果说海尔从名牌化、多元化、国际化到全球化的发展轨迹在战略层面上具有先验性借鉴案例的话，你认为“内功”层面上，困扰当前企业的最大难题是什么？怎么办？

　　张瑞敏：做企业两个指标最重要，一是“正现金流”、二是“直销直发”。正现金流就是净现金流是正值的高增长，既要正现金流又要求有高增长。这对企业来讲应该是非常重要的，打个比方，现金流对企业来讲相当于企业的空气，利润相当于企业的血液，如果没有空气人就会被窒息。所以日本企业有一个概念叫作“黑字”破产，就是企业还有利润但是要破产，因为在市场上的货不能变现，钱收不回来。

　　直销直发要求直接营销要到位，直接发运要到位。直销并不是说你直接去问客户要什么，而是说直接面对市场用户的需求创造出产品来，所以直接营销的概念不单单是销售人员的事儿，而是设计人员、制造人员、销售人员，全系列、全方位、每个人都有责任。在直销的前提下才可能有直接发运，如果没有直销，这个产品没人要，即使直接发到商店去，最后也可能成为积压。所以说没有任何市场策划的销售就是卖库存，卖库存最后的结果就是降价。这不仅仅是个仓储费用问题，更重要的是生存问题。为什么要强调直发？在青岛保税区仓储费每平方每个月六美元，但是在美国纽约每平方每个月就是五十美元。所以产品一停留下来，不仅仅是仓储费增加，费用增加，很可能本来应该赚钱的会变成赔钱。

　　破解速度与准确率难题　“人单合一”做企业必须“打飞靶”

　　《齐鲁晚报》：海尔一直在强调每个员工的自主创新能力，要求每个人都成为一个策略事业单位（SBU），现在又对流程再造加入了“T型模式”，请问你如何看待一个单位人与流程之间的关系？

　　张瑞敏：以前海尔在国际市场规模比较小的时候，虽然有库存和应收款问题，但危害不大，那时候主要以速度取胜，但在现在规模不断增长的情况下，危害就非常突出。解决这些问题的方案的核心是人码、物码、订单码三码合一的全程信息化闭环。简单地说就是每个订单都有人负责，决不能出现很多企业都存在的“孤儿订单”。2005年，海尔集团交付全球订单5000多万台电器产品，按工作日计算，每天生产销售20多万台，如果没有信息化和人单合一，差错率将不堪设想。我们用打头英文字母T规范准时、目标、日清、团队四个方面，所以叫T型模式，它追求标准化与人自主创新追求的高度统一，靠流程再造的13个关键节点上加入三码合一扫描的信息化系统保证全部订单的质量、成本和交货期满足客户要求。

　　做到上述这些可以使企业不产生亏空，但不能保证企业良性发展。海尔的“人单合一”，“人”即是创新的主体，是SBU，“单”应是有竞争力的市场目标，而且是第一竞争力，是创世界名牌需要的有预算的第一竞争力，绝不能再是自己与自己以前比的那种提高。

　　《齐鲁晚报》：记得在很早以前，你曾有过一个有趣的问题“石头如何才能在水面上漂起来”，答案是“靠速度”。这和海尔倡导了20年的“迅速反应、马上行动”的工作作风非常吻合，如今“人单合一、速决速胜”的新工作作风又意味着什么？

　　张瑞敏：“打飞靶”，全球化品牌战略的实施必须学会“打飞靶”，靠速度与准确率的高度统一才能完成！