物流需要有客户需求的拉动，所以王淑梅考虑得更多的是，在物流这个领域真正能提供给客户怎样的服务

　　在物流经理当中，很少像王淑梅这样在同一家公司做上近10年的。如今的她担任着施耐德电气公司中国有限公司的北京物流中心运营总监，之前在这家公司她还从事过分销商管理、物流管理、销售等工作，见证并参与了施耐德中国的物流体系从无到有的过程。

　　这样的职业经历与王淑梅的性格有关。她平日里说话语调不紧不慢，举手投足都流露出一种沉稳的处事风格，让人感觉这是一个做事扎实的人。在女性经理人很少涉足的物流行业，王淑梅走到现在，付出了比平常人更多的努力。

　　物流第一课

　　王淑梅与施耐德电气的不解之缘开始于1996年。这一年，她从天津汉高洗涤剂有限公司跳槽至施耐德天津梅兰日兰(TSDF)合资厂(后简称合资厂)，后来开始逐步负责信用管理、物流和分销商管理工作。

　　那时候还是物流概念没有被明确提出的年代。这家合资厂成立于1987年，施耐德原是其股东之一，1999年将其合并，主要业务是为施耐德集团生产低压终端配电产品。在被并购之前的1994年到1999年，公司在低压终端配电产品领域占有35%到40%的市场份额。王淑梅正是在这样的一家公司里开始了她的物流第一课。

　　在合资厂的经历从管理分销商学起。合资厂的产品全部依赖于分销商进行销售，当时的分销商有202家，成为梅兰日兰100%的利润来源。无论对于合资厂还是王淑梅来说，这些分销商既是他们的客户也是惟一的生命线，管理他们的工作也就显得异常重要。

　　同时，摆在王淑梅面前的问题也很多。

　　1996年，合资厂出现了严重的断货现象，有些客户拿着100万元面额的汇票找上门来，仍然拿不到货。“甚至可以说，客户的很多订单都在求我们”，王淑梅这样描述。这种表面上的供不应求或许可以看作公司有个好的市场前景，但王淑梅却觉得没有这么简单。

　　为了找出原因，她开始买书学习，涉足自己从未涉足过的物流领域。当时国内还没有物流方面的书籍，多方努力后她终于找来一本台湾出的《管理实务》，尽管其中讲的东西都比较浅，王淑梅还是很认真的学起来。同时，她还去学了会计，补充自己的财务知识。“越是有挑战性的领域，就越想去尝试。”王淑梅回顾那段辛苦又迷茫的日子，如今脸上满是笑意。

　　教材上的内容不能帮她解决所有的问题，如何评估资金周转？怎样管理库存水平？这些实际的问题都需要了解相关的知识后，再对照现实找出可行的解决方案。

　　有了一定的知识基础后，王淑梅的确发现了问题。比如过去，合资厂是一有订单就发货，根本不会去考察客户的财务状况，这样就很容易造成回款不及时，产生坏账。解决这个问题时，王淑梅想到自己在汉高公司时的经历。“汉高在这方面有一套很成熟的体系，给我在合资厂的工作提供了借鉴。”

　　从这件事王淑梅也明白，光靠书本上的知识并不足以支持解决所有的问题，“还需要去挖掘历史数据，观察其变化曲线”。于是，在应收款管理方面，王淑梅和她的团队花了很多功夫。对每个客户的历史情况、当年的发展情况，以及将来在有可能发展的领域进行考察。同时，还要结合公司销售的淡旺季，考察一年中1、2月和年底的销量变化，制定出一个弹性政策。

　　与此同时，要提高对客户的服务水平，保证接到客户订单后有95%-97%的货立即发，就必须保有一定的安全库存。但在当时的合资厂，根本就没有安全库存的概念。要测算出这个安全库存的量，王淑梅也着实下了一番功夫。

　　影响一个仓库库存的因素有很多，比如生产周期、物料转换周期、模具、设备的使用等，都必须找到关键点进行考评，最终算出库存指标的范围。有了这个安全库存量，存货管理才有依据。