物美对此也早有准备。吴坚忠介绍说，物美早在2007年就开始筹备采购人员到田间地头进行直采，以加大果蔬产品的主动选择。即使在金融危机的2008年，当其他的产品增长率为10%的时候，果蔬产品的同期增长是80%，物美北京的超市以前每天只能提供果蔬70吨到80吨，现在则涨到150吨/天，这亦带动了门店销量的大幅增长，在门店销售总体增长25%之际，果蔬的增长为100%。

　　事实上，外资超市在生鲜果蔬产品上亦下足了功夫，家乐福等巨头也参加了中国国家部委组织的“农超对接项目”，这一带有惠农色彩的政策鼓励零售商们更多地与具有法人资格的农业合作社签订长期采购合同，以解决菜农果农产品的销路问题。在一些地方，比如著名的蔬菜基地山东寿光，甚至出现了多家商超争夺菜源的状况。

　　但挑战在于，在超市销售中占比越来越大的果蔬产品在采购和运输方面的难度更大。物美还是先行了一步。之前，若要把山东寿光的蔬菜运到北京，至少要经过两级农贸批发市场才能到达门店，吴希望能够去掉中间商环节，缩短供应链的长度，从而提高效率，降低成本。为了保证直采的新鲜果蔬不因物流配送缺失而白白损失，物美较早建立了自己的果菜配送中心，按照生鲜食品的要求进行物流配送。直至最近，沃尔玛中国区总裁陈耀昌才宣布，为了配合农超对接，沃尔玛将考虑建立自己的果蔬配送中心；而家乐福在果蔬配送上仍旧依赖第三方物流的运输与储存。

　　吴认为，这实际也是对供应链管理水平的考验，即零售商把自己作为供应链的组织者，不再被动接受供应商塞来的货物，而是根据市场需求主动选择，“这是零售企业迈出的历史性一步。”吴说。

　　此外，当物美意识到市民对果蔬产品的巨大需求后，即在销售终端通过调整业态来满足这种需求。在一些大型门店，物美扩展了果蔬产品的区域；而对一些小型社区店，则干脆将其定位调整为“生活超市”，果蔬产品占比由以前的30%扩大了一倍。吴认为，面积小的社区店的产品类别与大店应该有所区别，社区店更应紧扣社区需求。这种思路一度让其尝到甜头，2008年北京奥运会前后，由于交通管制，一些社区的买菜难问题再次浮现，物美“生活超市”的出现恰逢其时，依靠果蔬产品的及时供应，极大地拉动了销售增长。

　　表面上，这是对产品的争夺，背后却是对顾客的争夺，尽管在发展战略上，物美面对外资企业的咄咄逼人之势仍以低调示人，但在对本土顾客的争夺上，物美却自有心得。吴坚忠表示，这是基于零售业要进一步本土化、贴近民生的考量，“对于外资的竞争，中国零售业一是区域发展要扎堆，第二个还要和社区的需求结合。”

　　吴乐意提及的是，在投资物美之前，TPG对物美上下进行了一场为时一个月的严格“体检”，包括对公司中高层的调研访谈，及广泛考察门店，听取供应商意见。最终的投资决定，在他看来，正是体检健康的表现。