更重要的是，这种信息的协调共享，使物美不再被动接受供应商的供货，系统还赋予了物美在供应链采购上的主动权。随着系统的完善，越来越多的供应商可以通过系统知晓自己哪些商品畅销或滞销，这一信息不仅是进补货的依据，也是物美评估供应商甚至供应商改进自身产品和服务的依据。

　　2008年，当连锁巨头沃尔玛因推行绿色供应链而被指对中国本土中小供应商进行“洗牌”时，物美其实早已先行一步，其供应商数量从2007年的2000多家下降至1200多家，“我们会进行分析，淘汰掉一些质量不好、能力不强的供应商。”吴说。而留下的供应商则会获得更多的订单，从而形成上下游共同获利的局面。

　　有所不为

　　在完善信息系统、强化物流建设之时，看重“规模效应”的吴并未轻举妄动。

　　过去三年，通过并购美廉美超市，物美加强了对北京市场的掌控力—继前期出资3.7亿元收购美廉美75%的股权后，2009年9月，物美再以7.99亿元人民币收购美廉美两位小股东（朱幼农和曹建民）持有的25%股权，实现了100%控股。不过，其势力范围仍集中于北京、天津、浙江等地，其中，北京市场是其“根据地”。

　　事实上，在物美埋头练内功的这几年，恰是中国零售业市场风云变幻的时期。外资零售企业在中国开始了新一轮圈地运动，沃尔玛等零售巨头加快在二三线城市的布点。此时，一直坚持区域市场策略的物美更倾向于有重点的选择布局。“要知道自己该做什么。”吴表示。

　　某种程度上，比较一下中外连锁零售企业的布局战略，即可发现，选择区域战略还是全国战略似乎已成为中外零售连锁巨头的一个明显差别。例如沃尔玛、家乐福都在走全国连锁道路，而本土零售企业多是区域诸侯，目前无人有能力进行全国范围的整合。其制约因素在于物流。即使是走全国连锁道路的家乐福，其物流配送本质仍是区域物流配送体系，并有赖于当地供应商自建物流向门店送货的能力；而在美国本土以统一高效的物流体系著称的沃尔玛，也在中国失去了其高速运转的基础—中国的高速公路落后美国多年，城市与城市之间的干线运输不很流畅。此外，一线城市的交通拥堵状况又使得同城配送的效率成为难题。这种全国物流体系分割的现状，是以物美为代表的本土零售企业坚持区域战略的大背景。

　　吴很清楚这一点。“如果到其他省市物流不能共享，就要一块一块地做。”在物美现有的布局中，目前北京的配送工作仍要由三个不同的配送中心协作完成，天津地区另有独立配送中心。吴坚忠希望，2009年底物美新建规模为7万平方米的现代化物流中心投入使用后，可以覆盖到天津市场。但是对于杭州以及周边的江浙市场，仍要在物流配送上另起炉灶。短期内，物美还不能将其在全国的分散布局连成一片，所以更大的规模效应亦无从谈起，这也是物美对于并购扩张较为谨慎的原因。

　　消费者争夺战

　　进入2009年，吴坚忠突然发现，自己屡屡被请去参加带“农”字头的研讨会，这让自认为不是农业专家的他有点儿“受宠若惊”。

　　在外资加速在华零售业布局的背景下，以物美为代表的本土零售企业面对的不仅是外资企业在布局上的挑战，更有市场消费需求变化的挑战。金融危机以来，生鲜食品在商超渠道的“地位”越来越高，其原因在于：经济危机使人们的消费行为更趋理性，更多地把钱用在吃穿住行等基本需求的消费上，为此，沃尔玛、家乐福等外资巨头也纷纷提高了生鲜果蔬产品在超市的占比。