彼之蜜糖，我之砒霜

　　但是，“委托销售制”和“派遣店员制”对于百货店而言，是一种低成本、低收益的模式，对其基本机能的侵蚀极为严重：

　　1.百货店基本经营能力的丧失。

　　日本百货店沉迷于“食利型”赢利模式的过程，实际上也是百货店经营的“去功能化”过程。百货店原本作为顾客的购买代理，其基本功能是根据顾客需要，组织商品，接客服务，通过商品周转赢利，并承担流通风险。当百货店把这一切都委托给厂家，并由厂家控制了卖场后，百货店也就从商品经营者沦为地产业者。

　　百货店从采购风险、库存风险和现场服务中解脱出来后，为了追求销售额的扩大，便开始积极扩张分店，大规模改造卖场。进入80年代后，SOGO、西武、东武百货店等一批营业面积超6万平方米的巨大百货店竞相涌现。

　　80年代后期，“去功能化”了的大型百货店又开始乘泡沫经济的东风积极投资房地产、高尔夫球场、游乐场等项目。结果，90年代初日本泡沫经济崩溃，由于多元化而负债累累的各大百货店在消费低迷的环境下苦苦挣扎，陷入困境者不得不破产，或者被兼并。

　　2.店铺的同质化。

　　一家供应商要管理多家百货店，因此不可避免地形成百货店的个性丧失和高度同质化。70年代以后，日本一些大型百货店力求通过引入国际知名品牌谋求店铺的差异化，但是由于80年代后国际知名品牌专卖店的增加，和大量国民出国旅行，导致这种差异化并没有收到实际的效果。

　　3.服务功能的退化。

　　日本百货店将卖场销售直接委托给厂家的促销员，因此顾客需求的基本信息完全掌握在厂家手中，除了供应商自发的调整商品外，零售商已基本失去了通过调整商品结构以满足顾客需求的能力。

　　积重难返

　　80年代以后，尽管一些百货店经营者也认识到“食利型”赢利模式的弊害并尝试变革，但模式一旦成为习惯，改革就异常困难。

　　百货店一旦形成“食利”习惯后，其组织本身就会形成一套与之配合的惰性系统，非彻底变革不能改变。而这些变革不是一朝能够实现的。

　　而且，百货店想重新自采商品、自担风险，废弃派出店员制，走自主经营之路，就需要重新打造商品供应系统和服务系统。但是，长期不练兵，没有了积累，再想捡起来谈何容易。

　　最为困难的一点是，70年代之后，随着综合超市、郊外购物中心以及专卖店等新兴业态的崛起，传统百货店中诸如家电、家居、鞋帽等品类逐渐被分离出去，使百货店的商品逐渐特化，服装等品类的地位得到前所未有的增强。这就是为什么经过90年代国内外一系列经济危机后，日本百货店对联营的依存度不仅没降低，反而进一步上升至90%。