北车技术创新奇迹

    重组兼并之外，通过技术创新增加产品附加值，是央企核心竞争力提高的关键。

    年中，中国北方机车车辆工业集团为澳大利亚研制的首列四辆不锈钢双层客车试验车在大连港装船出海，北车将为澳大利亚提供具有世界先进水平的626辆不锈钢双层客车。中国人第一次用先进成熟的技术和产品，叩开了发达国家铁路市场的大门……

    2009年上半年，中国北车在国际金融危机中成功突围，销售收入125.4亿元，同比增长近14%；完成国际贸易额6.6亿美元，扭转了去年下半年2.67亿美元贸易额的下滑趋势，不仅在我国轨道装备制造业中独占鳌头，而且成功抢占发达国家高端市场。

    "经济竞争背后是科技竞争。"中国北车总裁奚国华介绍说，2004年实施技术引进、消化、吸收、再创新战略以来，北车构建了支持产品持续开发的技术平台，形成了开放、协同、高效的技术创新体系。近几年，北车大连机车公司每年投入的科研经费都占到年销售收入的6%以上，保证每年新技术产品的贡献率都在20%以上。正是得益于持续的技术创新，北车研制的"和谐号"CRH3动车组创造了时速394.3公里的"中国第一速"，担当了京津城际高速铁路的运营任务；和谐D2、和谐D3、和谐D3B以及和谐N3型大功率交流传动机车的研制，均达到世界先进水平，成为大秦、京沪、京广等铁路干线货运的主力。目前，北车已成为我国唯一能够生产世界上所有牵引方式、所有车体材质、所有分类品种的城市轨道交通装备制造企业。

    产业链里做文章

    毫无疑问，在重组和产业结构调整中未进入行业前三名的央企将成为购并的对象。而一些已经在行业前列并且地位非常稳固的央企也在通过购并拓展产业链，增强自身实力。

    国家电网在这方面走在前列。据了解，国家电网将分别通过股权划拨和增资方式收购平高电气、许继电气的集团公司，两家上市公司的实际控制人也将发生变更。业内人士认为，中国的电力投资全世界最大，但国内还没有一家真正意义上的输变电龙头企业，且该行业处于无序竞争状态，国家电网通过兼并收购意在做强做大输变电企业。同时，国家电网是国内最大的电网运营企业，也是国内电力设备行业的最大采购商，纳入平高集团和许继集团，是其整合上游电器装备企业重要的战略步骤。

    2009年，国资委对中国大唐集团公司、中国通用技术（集团）控股有限责任公司和中国广东核电集团有限公司、华润集团等几家中央企业的主业调整进行了审核确认。

    从调整的内容看，这几家央企的产业链延伸到了其主业的上下游行业。以大唐集团为例，调整之前的主业仅有电力生产、热力生产和供应以及相关专业技术服务。调整之后，主业增加了与电力相关的煤炭资源开发生产，产业链条一举囊括了上游资源行业。而华润集团也在其主业中如愿以偿地加入了他们涉足已久的医药相关产业。

    上述公司的购并和主业调整，对于其拓展上下游产业链，巩固其行业地位具有重要的作用。

    整肃规范防风险

    28家做金融衍生品业务的央企亏多盈少，亏在风险管理缺位。对于风险管理，国资委做了三件事情和一个尝试

    中航油事件大家记忆犹新。按规定，陈久霖本来只可以做保值，为了保值增值而对冲风险。陈自恃聪明去做了对赌，结果赔了50亿元，把中航油新家坡公司一个垄断型的风险很小的企业，输得资不抵债。

    六年前的故事在这次金融危机中又在其他央企重复上演。

    2008年，东航集团、中航集团、中国远洋等央企投资金融衍生品出现巨额浮亏。其中，东航航油套保损失达62亿元；国航因燃油套期保值合约亏损高达74.7亿元；中信泰富因"外汇累计期权合约"中的澳元累计期权而损失约147亿港元。这些只是冰山一角。金融危机的冰山下，多少企业资产流失到倾家荡产，数字还搞不清楚，凡是赔了钱的人自然不会站出来说话。根据国资委初步统计，目前有28家央企在做各种金融衍生品业务，"有盈有亏，亏损居多"。

    钱到哪儿去了？都到了摩根斯坦利手里。

    为什么会亏？风险管理的缺位。

    国务院国资委对风险管理确实很早就重视了。2004年，李荣融主任就提出研究风险管理。2006年国资委发了一个文件--《中央企业全面风险管理指引》。"坦率地说，国有企业在历史上犯了很多很多的错误，几乎是各种错误都犯过了。这次金融危机我们也是交了学费的。但比起以前我们确实长了点知识、长了点本事、长了点记性。"国资委改革局副局长周放生说。

    对于风险管理，国资委做了三件事情和一个尝试。

　　第一件事情：上市公司高水平内控

    三件事情其实是针对央企的三种不同情况做不同的处理。

    第一个是在中央企业内控上做全面风险管理体系建设。首先就是在纽约上市的12家企业，按照萨班斯法案的要求，做了以财务控制为主的内部控制，国资委做了三年。

    12家纽约上市的公司都是盈利最大、最重要的企业。三年做下来之后，其基础管理工作比过去有了一个提高。在过去内部控制的基础上，进一步做全面风险体制控制的建设。这其中，《中央企业全面风险管理指引》功不可没。这份140万字10章70条的文件，是迄今为止国务院国资委出台文件中最厚的一份，像一本小教科书，技术含量也是最高的，里边有很多数理公式。文件曾翻译成英文与国际上一些专家交流，他们说这个文件是国际一流水准。

    中国海油旗下上市公司中国海油工程股份有限公司总会计师邬汉明告诉记者："怎么把风险控制好、落到实处。我们主要是应用到考核当中。而考核最重要的是什么？就是考核指标体系的确立。2009年，我们更注重在考核当中控制风险。"

    邬汉明认为，关键业绩考核指标是衡量公司战略实施效果的关键指标，通过建立KPI关键指标考核体系，将公司战略目标转化为内部经营管理过程的执行活动，这样可以规避风险、不断增强公司的核心竞争力，使公司持续、健康、高效、高速发展。

    "考核战略目标、发展战略要量化。目前我们讲衡量战略目标量化有两方面的目标，一是ROE，二是EVA。ROE是净资产回报率，EVA是经济增加值。我们主要用ROE来衡量考核。这就涉及权益乘数和资产利润率，如果资产利润率好，加上权益乘数越高，我们的ROE就好，这个上市公司就能看到这一点，股价表现就会好。"

    邬汉明告诉记者，权益乘数是一把双刃剑，有时候资产利润率是负的，那资产投资收益是负的，再加上权益乘数的话亏损越来越大，这就是融资和投资的风险，要把这个控制好。

    而在资产利润率方面，海油工程经常遇到的风险主要是销售收入，就是市场风险、市场份额占领以及价格有没有优势；在资产方面，则主要是应收账款风险等。"在金融危机时代，这些风险更容易使资产负债率增高、风险加大。我们更加慎重地分析这些数据，每个月都要根据公司情况有针对性地设置考核指标。"邬汉明说。

    在这样的考核体系之下，海油工程2006、2007年表现都非常不错。2008、2009年继续保持了又好又快的发展态势，经营业绩再创新高。跟刚成立时候相比收入扩大了4.4倍，净利润扩大了9倍，效果比较明显。

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