抱团取暖

    2009年，央企在负重前行中开局。此刻，"信心比黄金重要"已然不是一个口号，它让危机重创下的央企开始低谷反击。

    2009年1月，在公司年度工作会议上，中国石化总经理苏树林开宗明义定下一个基调：中国石化要打炼油翻身仗。在这位年轻少帅的指挥下，中国石化挺直脊梁，投入一场异常艰难的战役。

    为什么说艰难？受金融危机影响，2009年成品油市场环境发生了根本性的变化，国内资源相对过剩，进出口形势非常严峻。这意味着中国石化发展模式面临艰难转折。新年一过，总部的头头脑脑就亲自带队，深入18个省市的市场一线，走访重点用户，了解用户需求，促进战略合作，实现两个核心的转变，即从"坐商"变"行商"，从"卖产品"变"卖服务"。

    艰难困苦，玉汝于成。2009年4月，中国石化首季业绩飘红，迎来四年来的首度开门红。炼油板块实现经营收益73.28亿元人民币，一跃成为公司赢利的重要支柱；化工板块实现经营收益28亿元人民币，同比增长80.7％。这让炼化市场信心大为提振，复苏的足音渐行渐近。

    进入6月，回暖的脚步也开始迈向航运市场，全球新船订单重上百万吨。7月，全球新船订单超过630万载重吨，为前6个月全部订单量的1.2倍。波罗的海干散货海运指数从最低时的600多点反弹到3000点以上。

    "最黑暗的时刻已经过去"，中远集团总裁魏家福如释重负。

    2009年5月，中远与中铝在北京签署战略合作协议，这意味着海洋运输巨头与有色金属工业将联手抗击金融危机。根据协议，中远将为中铝提供优质的海上运输服务和物流服务，为中铝进出口贸易提供可靠的运输保障；中铝将为中远提供不断增长的货源，并优先考虑将进出口货物交由中远集团承运。

    这样的抱团取暖，在危机中的2009年更加蔚然成风。武汉钢铁集团与葛洲坝集团、国电集团与中核集团、宝钢集团与首钢集团等纷纷强强联盟，在物流、采购、技术研发等方面展开多方位合作。这一合作模式，使庞大的央企资源和优势得到最大化的整合，成为应对危机的一大亮点。

    突出重围

    到了第二季度，中央企业终于缓过劲儿来，稳住阵脚。根据统计，2009年1~6月，中央企业累计实现利润3160.3亿元，同比减少1122.8亿元，下降26.2%，降幅比一季度缩小15.6个百分点；在全部中央企业中，累计实现利润同比增长的有67家，占49.6%，比一季度增加17家。

    这是一组来之不易的数据。在国家一系列宏观调控政策的作用下，中央企业一鼓作气，经济效益降幅大为减缓，企稳回升的势头更加明显。截止到10月，132家中央企业累计实现营业收入98289亿元，其中10月当月实现营业收入11562亿元，同比增长了22%。1~10月累计，央企累计实现利润6638亿元，其中10月实现利润795亿元，同比增长151%。汽车、设备制造、建筑、电力、煤炭等行业继续保持稳步增长，商贸、电网、水运等行业尽管效益同比大幅下降，但已处在逐步扭亏的局面。

    对于中央企业的不俗表现，国务院副总理张德江用了10个字的精炼评价："见事早、行动快、措施得力。"

    香港交易所主席夏佳理把中国国有企业在这次金融危机中的表现和1997年亚洲金融危机时的情形作了比较，认为是"冰火两重天"。他说："亚洲金融危机时，在香港上市的国有企业大都出现问题，需要中央政府出手相救。而这次金融危机，在香港上市的国有企业尤其是中央企业都相当稳健，成为稳定香港经济和社会的重要力量。" 

    科学发展寻规律

    如何在危机中赢得先机？党中央和国资委给企业指明了方向，那就是深入学习科学发展观，遵循和探索四大规律    

    国务院国资委并不轻松。

    2009年2月，继注资南航和东航之后,国资委再次向国家电网、南方电网、华电集团等企业提供126.7亿元国有资本经营预算支出。其实，除了给钱给政策外，更重要的，国资委还给中央企业指明了前进的方向。

    这个方向，就是科学发展，把握四大规律（科学发展规律，企业发展的一般规律，企业所在行业的发展规律，本企业发展的自身规律）。今年3~8月，中央企业开展第二批深入学习实践科学发展观活动。在学习探索中，央企对标国际一流企业，梳理自身存在的问题，及时调整战略战术，在危机中赢得先机。

    中石化三省吾身

    "中国石化有哪些优势？哪些劣势？中国石化要向台塑学习什么？"带着这一连串的问题，2009年2月和8月，中国石化先后派出两个考察团赴我国台湾麦寮台塑集团，学习台塑在50多年发展中创造的独特管理经验和优秀企业文化。

    白天的麦寮，烟囱高耸,现代化厂房林立，这里是亚洲最大的石化王国；入夜后，一座座镶着灯火的厂房，摇身变成了好莱坞科幻电影的场景。

    这是考察团走近麦寮后的第一印象。同时令他们震惊的，是台塑崛起的历程。1954年，台塑从年产1000多吨PVC的小厂起家，通过扩大生产规模，兴建下游产业，逐步实现多元化经营；1967年开始，台塑用了整整14年进行统一管理制度的制定；随着科技的发展、网络的普及，在上世纪80年代，台塑就实现了生产自动化和人员配置合理化；1993年，台塑进入调整产业结构和管理е化阶段，通过整合传统产业，扩大海外投资，"台塑帝国"名副其实。

    考察团回来后，中国石化迅速召开总结会，并给国资委呈递了一份长长的报告。报告中有这样一段陈述：2008年台塑营业额折合人民币4838亿元，利润41亿元，拥有员工94268人，已形成以炼油化工为主，电力、电子、钢铁等产业并行发展的跨国公司。

    李荣融主任对此印象深刻。字里行间，他清醒地看到央企与国际一流企业间的差距。令人欣慰的是，央企正在与国际一流企业对标，查找差距，弥补短板，不断提高抵御风险能力和综合竞争能力，努力提升与跨国公司同台竞技的水平。

    在应对危机的2009年，中国石化结合学习科学发展观活动，把查找短板、突破瓶颈作为向国际化跨越的第一关。他们深入分析国际能源化工行业竞争形势，正确把握自身定位，审慎提出"建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司"的发展战略和目标。

    近年来，中国石化产业结构明显优化，形成了长三角、珠三角和环渤海湾三大炼化集群，拥有11个千万吨级炼油基地和5个百万吨级乙烯基地，天津、福建、镇海及武汉等大型乙烯项目正在紧锣密鼓地建设之中。

    打造"长板"方面，对上产潜力最大的塔河油田、普光气田，中国石化全力以赴，加快加工能力建设，抓紧扩能改造，并充分发挥现有装置的潜力，动用优势兵力寻求集中加工的优化方案。同时，"走出去"的脚步加速。去年底起，中石化先后收购了加拿大Tanganyika公司和瑞士Addax石油公司。

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