我如何工作

    我的工作并不无聊。相反，每天充满了不同的乐趣和新的挑战。一般来讲，我 9 点开始上班，但下班时间总是不确定。我希望在晚上 6 点结束，但从没实现过。我尽量在晚上 7 点以前结束工作，7 点以后就不想工作了，但有时工作量和工作时间不是由你喜欢或不喜欢决定的。

    我认为，应该在工作与家庭之间寻求平衡点，使它们的时间分配均匀而和谐，最好是能够互补。过于侧重于哪一方面，都是不合适的。

    我每个月 60% 的时间都在出差，只有不到 40% 的时间在办公室。同时，我还负责韩国和中国台湾的业务，每个月至少出差一次去这两个地方。就算在中国大陆，我每周也要去中国不同的地方出差。出差的主要目的是与客户直接交流、沟通。

    客户是我们关注的重点。我相信，客户的成功与否直接关系到我们公司的成功与否。其实，员工才是最重要的，拥有一流的员工，才能够以一流的水准服务于客户，令客户满意，公司才能因此获得成功。

    问：关于中国需求能及时得到反馈，有没有其他的例子呢？另外，汉高全球管理委员会的成员多久来一次中国？

    答：张江这个亚太区总部大楼就是很好的例子，汉高很少在德国之外盖自己的大楼。但汉高（中国）提出在中国建立地区总部大楼这个需求之后，总部很快就同意了。2007 年 6 月，汉高亚太及中国区总部大楼在上海张江高科技园区落成。

    全球管理委员会的人一般一年至少来两次。汉高公司是由汉高家族控股的，因此汉高家族的成员也会来中国，平均两年来一次。他们在中国会倾听业务反馈，参加大型会议。由于中国市场越来越重要，很多部门的大型会议也在中国召开。

    问：现在，汉高在中国的两大主要业务——粘合剂业务和化妆品 / 个人护理业务——的市场地位如何？未来有什么战略举措？

    答：我们的粘合剂业务在中国是市场的主导者；在化妆品业务上，我们拥有占据领先地位的品牌。在中国市场，这些业务领域均被进一步细分。在这些细分的领域里，我们依然处于领导地位。这是对现有两大业务的客观评价。总的来讲，这两项业务也遵循我们的全球战略——充分发挥商业潜能、更加关注客户和加强全国的团队。整个在华的业务，我们要确保在不牺牲利润的前提下得到长期、稳定的增长。

    说到中国粘合剂市场，因为去年收购了国民淀粉所有的粘合剂和电子材料业务，我们的队伍更加庞大。我们对自己的要求也不再单单是市场的领导者，而是做市场无可争议的专业的领导者。

    问：汉高的洗涤剂和家用护理业务今年退出了中国市场，外界对此也有很多说法，比如反应慢、不愿意进行广告投放，你能对此做些解释吗？

    答：任何一项业务的发展都有一个周期。如果对我们诸多发展中的业务进行衡量，那么高于和低于平均回报水平的都有。我们全球的管理层需要决定如何分配有限的资源，如何使我们能够投资到回报高的业务。汉高的产品线很长，有三大业务。所以，你所问的——汉高的洗涤剂和家用护理业务为什么今年退出了中国市场——在我们来看只是一个简单的商业决策。并不是说汉高的洗涤剂和家用护理业务在中国市场非常失败，经营不下去了。让它退出中国市场，只是汉高公司内部的商业决定。

    问：收购也是你们的扩张战略之一，但你们比较谨慎，请问汉高如何保持收购与有机增长的平衡？

    答：在汉高 133 年的发展历程当中，可以很清晰地看到我们非常注重收购与有机增长之间的平衡。讲到兼并和重组，乐泰胶和施华蔻及去年刚刚收购的国民淀粉，都是在汉高的发展过程当中融入这个大家庭的新成员。同时，我们时时都注意在各个国家和地区对当地小公司、小品牌的收购机会。但我们不只是关注于收购，还很关注自然增长。所以从外界来看，汉高可能在收购上态度比较保守，但我们无非是在每一次收购之前要做充分的准备和分析，衡量收购的真正回报，考虑公司之间的互补性，而不只是为了扩张市场份额。所以，每一次收购都基于非常严谨的考虑之后才做出决定。我们现在还是在积极地寻找收购的机会。机会适当时，会再收购好的品牌和公司。

    问：能否介绍一下你们开放式大家庭的企业文化的特点？

    答：我们主要继承了汉高家族优良的文化。尽管汉高家族现在并没有参与到日常的运营当中，但我们对这种家族文化一直身体力行。我们是一家跨国公司，因而要求文化公开化，包容性强。另外，我们讲究公开、有效的沟通，这也是汉高家族文化中很有意义的一点。其实，我们一共有十个价值观，主要还是以汉高家族认可的文化为基础。