史密斯经常说，只有不断适应新的市场环境，才能让企业成功。“要不断地变革。”他于2002年接受《财富》杂志访问时说，“几乎所有的生意都出于同质化、商品化的过程中，必须问你自己，需要做点什么来避免自己被商品化？”这意味着变革，然而变革会使员工们变得不知所措，史密斯也认识到了这个问题。他曾说过，清晰而持续的沟通是让员工视变革为机遇的唯一途径。

　　“如果你的企业文化将变革视为必然趋势和绝好机遇而非威胁，你应该有能力将企业经营到很大规模。”并购金考后不久，史密斯这样说。比起拥有290亿美元资产的联邦快递公司，金考当时只有20亿美元资产，然而，并购金考却被联邦快递视为最优先的项目。

　　整合小组包括联邦快递金考市场发展与合作沟通副总监格林·库辛（Gary Kusin）、联邦服务公司首席执行官迈克尔·格伦（Michael Glenn）及联邦快递副总裁兼首席信息执行官罗伯特·卡特（Robert B. Carter）。整合小组的三驾马车每周五有机会和史密斯一起对并购事宜作出决策。

　　接下来就是将每个行动贯彻到一个工作流程中去。并购金考的工作流程包括品牌重塑、市场营销、培训和招聘、销售、采购、技术及店面装修。每个工作流程由一名金考员工和一名联邦快递的员工共同组成战斗小组。就像军事行动一样，联邦快递花很多时间定义目标，保证目标被员工理解。在每个人都明白自己需要在什么时候、做好什么事之前，他们不会贸然行动。

　　2004年2月，整个并购到最后阶段的时候，整合团队已经空降在金考公司达拉斯总部。最初的目标是收购金考公司1200家分店及2万名员工，以使联邦快递金考可以在5月24日正式开始运输服务，这个关键时刻被整合团队称为“第一日”（DAY ONE）。

　　下一个关键时刻是10月4日，被称为“第二日”（DAY TWO）。他们开始了增加收纳整理服务，应对假期旺季高峰运输量的增加。以往的经验是，假期运输需求将增加4倍，对于联邦快递来说这是一个新的领域。

　　为了“第一日”，小组集中精力为联邦快递金考门店开展新员工的招聘和培训。公司为18 000名联邦快递金考的员工提供了共计700 000小时的培训。门店经理挑选优秀的金考团队成员从事新的船舶航运业务，而新员工则从事简单的商务文档整理和打印工作。

　　“第一日”和“第二日”两个时间节点都安然度过，没有发生意外。联邦快递金考的新团队达成了他们的目标。“第二日”过后，战略管理委员会将每周一次会议减少为每月一次，处理诸如尚未完成的品牌重建工作等拖延未决的问题。这一新合并的组织出色地通过了最严峻的考验—假期旺季高峰。

　　接下来就该面对最后一个问题了。整合小组必须关掉大约180家以联邦快递命名的世界服务中心，原因是其业务与新的联邦快递金考分店有重合之处，整合小组还要将所有的客户重新引导至新店。

　　为了顺利地实现这一目标，营销工作组制作了店内广告，对店铺转变为联邦快递金考的情况作出说明。另外还向所有受到影响的客户发送信息，告诉他们附近哪一家联邦快递金考店将为他们服务。这一工作完成之后，整合小组便解散了。整个过程持续了不到一年的时间。

　　不过，合并的结果究竟如何仍然无法断定。华尔街就并不满意，因为以前几乎所有联邦快递的收购都能立即达到盈利底线。而对于联邦快递金考而言，两年之后的营业利润率已经从收购时的7.5%下降到4.8%。联邦快递将这部分归咎于合并所花的成本，其中包括品牌重建，以及在所有的店里都配上装运服务。

　　菲利普斯则说，他对这场合并的结果很满意，不过也强调说这只是个开始。下一个阶段还需要在全球增加3000家联邦快递金考新店。 “从客户的角度来看，合并还需要更进一步。下一步要瞄准小企业、大企业和批量定制产品的客户。”他表示，这使联邦快递金考能够实现为几乎任何类型的客户提供服务及增加收益的目标。