金考前身

　　联邦快递收购金考公司的主要目的是加速其零售经销店的扩张，拉动运输服务的增长。两个公司的结合能够“发挥双方的传统优势并重新定位未来的商业市场”—史密斯这样对整个集团这样解释并购的意义。金考公司将为联邦快递提供通道，接收被忽视的私人客户和商业客户。联邦快递还可以得到梦寐以求的中小型企业客户，它们的回报率更高。有了金考这一“前端”，史密斯可以链接联邦快递的大后端，“跟进”每个商业客户，不论大小。

　　从长远来看，联邦快递想要从金考公司获取的还远不止这些。很明显，联邦快递金考并不只是提供复印和传递的服务。由于超高速电子网络的快速发展，联邦快递金考完全有能力利用其3D印刷科技来生产各种小型产品，它可以成为任何东西的接收运输点，从按需印刷的书籍到自动化引擎和电子产品的部件—对于一个把运输作为主要商业的公司来说，这是很合逻辑的一步。

　　在联邦快递2003年12月宣布收购之前，金考公司已经运营了很多年。从1970年哥伦比亚大学旁仅有一台复印机的小店起步，直到被联邦快递并购，金考已经成长为在全世界拥有1200家分店的庞大规模。当时的首席执行官鼓励分店尝试不同的价格和服务，满足它们的顾客。这种方式被应用了将近20年，将金考打造成印刷复印零售行业最大的“玩家”。

　　1996年，私人资本运营集团（Clayton, Dubilier & Rice CD&D）对金考公司投资并最终控制其75%的股份。然后CD&D公司把125个独立的公司融进金考一家单独机构。与此同时，快速地把金考的顾客群推广到除了学术群之外的商业客户及手机用户。顾客需求也从复印课堂笔记到更复杂的营销或其他功能的企业印刷业务。

　　“他们想要让运营变得更为统一。”安利可·拉米雷斯（Enrique Ramirez），联邦快递金考的现任战略和运营执行总监说道。他在CD&D时期的金考公司担任相同职务。为了达到这个新的目标，金考公司应用了中央预算、财政计划、采购、房地产和信息技术等措施，并开始建立自己的电子网络来连接所有分店。

　　接下来的转变发生在2001年。当时新上任的首席执行官加里·古森把金考总部搬到达拉斯。古森上任之前，金考的利润额一直没有达到预期。接下来的三年，古森和他的团队一方面努力控制成本，同时继续服务于不断增长的商业客户需求。

　　2002年，金考以20亿美元的销售额，实现了微薄的利润。营业额增长终于走上正轨，从2001年的3%增长为2003年底的8%。古森的政策终于在2003年末引来了联邦快递的关注，并宣告以24亿美元收购它。

　　史密斯私下透露说，对金考公司的收购是为了应对联合包裹运送中心（United Parcel Service Inc.）的挑战。2年前，联合包裹运送中心这个联邦快递最大的竞争者，以1.8亿美元收购了邮箱公司（Mail Boxes Etc），一个拥有4300家直销店的公司。“我们了解过邮箱公司。”布莱恩·菲利普斯(Brian Philips)，联邦快递金考的首席运营官说道，“我们不想进入直销店行业，所以当时放弃了。”而对于金考公司，联邦快递想要它的全部：印刷业务、房地产和2万名员工。这就是史密斯所说的“在商业天堂的完美匹配”。

　　即便是这样，联邦快递对金考公司的并购还是引来了质疑，穆迪评级机构把联邦快递的信用等级调低，因为整个公司是全现金交易。并且，外界最大的质疑是：一个运输公司为什么要进入零售印刷业？联邦快递宣布收购的第二天，公司在华尔街的股价每股下跌了1.5美元。

　　重组团队

　　如果华尔街一开始还有些不知所措，金考的员工却不是。联邦快递已经开始在金考的134个分店运输货物，其中包括绩效最好的几个销售点。“我们和联邦快递一起工作已经15年了。”过去是金考公司的高级经理，现任联邦快递金考商业营销和战略总监萨里·文普拉兹（Sally Mainprize）这样说道，“这对我们来说很合理，是很好的一个过渡，他们早已经是我们的伙伴。”

　　更令人欣慰的是，金考被联邦快递而非同行竞争者吞并，不会导致员工被解雇、场地被废弃。实际上，每个员工可以继续他们的工作。而且，联邦快递是一个因其客户服务、先进的技术和优秀的管理而被尊敬的公司，一直被认为是最佳雇主。谁不想加入联邦快递呢？正如文普拉兹女士所说的那样，“每个人都很开心能在这里工作。”

　　当律师和银行在正式整合并购的时候，联邦快递团队进入实质性的准备；在双方对谈之前，计划早已经做好。在2004年2月整个并购到最后阶段的时候，整合团队已经“空降”在金考公司的达拉斯总部。

　　大多数合并的失败都是因为决策者的能力问题。联邦快递设计出一条清晰的需求链，整合新的公司而不错失任何一步。战略管理委员会居于最顶端，由史密斯、主要运营公司的职业经理们和联邦快递的高层管理者组成。他们每周五见面，讨论战略和管理。如果一个问题在公司运营层面得不到解决，管理委员会可以在一周之内作出决定。