联邦快递（FedEx）公司的主席兼首席执行官弗雷德·史密斯（Fred Smith）站在威斯丁宾馆的主席台上，微笑着面对金考（Kinko）公司的500名员工。2004年4月26日，史密斯花费24亿美元购买了金考印刷厂供应链。衣着整齐的史密斯吸引着台下每个人的注意力。金考公司将迎来史密斯先生的新领导方式。

　　史密斯完成收购的第一个任务，是要让威斯丁宾馆在场的所有金考员工相信并跟随他。那天，坐在第一排的金考公司副主席汤姆·拉弗顿（Tom Leverton）清楚地记得，史密斯和金考当时的首席执行官加里·古森 (Gary Kusin)并肩站在显示两个公司标志的电子投影仪下。

　　“今天我们前来为一个新的品牌揭幕。”古森先生说道。古森在2001年加入金考之前曾做过HQ化妆品公司的首席执行官。在逐渐暗下的灯光里，两个公司的标志合并到一起，呈现出一个新的合并后的品牌—“联邦快递金考”。史密斯站在并购后的标志下，揽住拉弗顿的肩膀，后者将在合并后的公司担任高级副主席。全场寂静了几分钟后，掌声雷动。

　　挑战不同基因

　　在协商尘埃落定后，和战胜的将领一样，并购公司的首席执行官面临两条路：一条是“埋葬”所有被并购公司的员工，这将导致大面积的员工解雇和整个管理层“大换血”；另一条路就是保留所有“战俘”，让他们执政管理，然后坐享其成。

　　史密斯先生是前海军飞行员，有服兵役的经历，对上面的两条路都很熟悉，他采纳的是后者。尽管古森在2006年初辞职，大部分的高层管理者在并购结束后不久也相继离开，但是，大部分的金考一般管理者在并购后的机构中，谋得一个相对稳定的职位。这是很必要的，因为联邦快递要在金考这个中小型企业的基础上成长，就必须保持金考这个友好的知名品牌和团队。史密斯先生和他的团队在这方面也付出了努力。

　　在80%公司并购都失败的背景下，联邦快递使此次并购能够尽可能快速、成功甚至是开心地达成。史密斯和他的团队让新公司有相对顺利的过程和前景去成长。这次并购不仅在实施中特别谨慎，而且注重赢得新公司成员的内心和好感。

　　“没人能做得更好。”摩根奇根的分析师阿特·哈特菲尔德（Art Hatfield）说，“联邦快递并购的时候，他们总是能很好地分辨出什么使那些公司成功，然后保留成功的那一部分。”联邦快递的整合并没有像其他大公司那样，进行太大的改动。史密斯和他的团队尽可能地在转变和保留中寻求平衡。他们既把并购对象转变为联邦快递式的，又保留了他们看重的其原有的高效率和高质量。“他们还会找出阻止那些公司前进的原因，然后解决这些问题。”

　　除了金考公司，联邦快递其他的并购都是在完善运输业务。因为行业内部的相似度，把这些公司融入到联邦快递体系并分享物流、人力资源和销售专家等资源是相对容易的。金考公司却不属于运输行业，其所在的印刷复印业是不同的行业。如果说在此之前并购的公司都是相同拼图的某一部分，那么金考公司就是完全不同的拼图，它对于平稳成长的联邦快递而言是一个大挑战。

　　最近几年，金考公司主要关注控制成本、增加利润，而不是扩张。联邦快递一方面想延续金考公司的这些策略，但另一方面又想让连锁营销点开遍全世界。也就是说，联邦快递希望金考能够实现快速增长。史密斯和他的团队开始研究，怎样把这两点结合起来。