为了对抗经济衰退，许多全球性制造商都在关闭工厂或缩小工厂规模，以迅速降低经营成本。关注降低成本是可以理解的，对于某些公司也非常必要。但高管在制定工厂的关闭、开办或迁移决策时，不应该让削减成本的当务之急遮掩了其他战略因素的长期重要性，尤其是各厂在培育创新和在整个制造网络里传播创新成果时所起的作用。

实际上，跨国制造企业的实力就在于它能够利用知识网络，传播工艺创新和最佳实践，并最终产生创新型产品和服务。因此，企业在做生产地点和规模的决策时，如果不考虑各厂如何融入更广阔的知识网络，就有可能因为眼前的利益而牺牲长期的创新动力。更深入地了解各厂为创建和传播知识而采用的交流方式，使高管不但可以通过平衡各种类型的工厂来激发创意，而且还可以通过适当地配置生产资源来最大程度地提高效率。此外，从我们的研究成果中还可以看出，积极参与知识创新对于各厂越来越重要。那些积极开发和共享知识的工厂，可以提高所属企业的战略灵活性，其前途也似乎更有保障。

四类工厂

为了详细了解知识在整个制造网络中的作用，我们对总部位于欧洲的8家跨国制造商进行了纵向研究。第一个阶段是从1995～1996年，研究的是这些企业当时所拥有的遍布于世界各地的59家工厂。我们的研究工作包括与其负责生产和供应链的高管进行深入交谈，以及对各厂的最高级管理人员和管理团队进行调查。在2005年到2006年间，我们又回访了这8家公司，了解其网络随着时间的推移而发展的情况。

在研究的第一个阶段，我们按这些工厂在网络中所有工厂和公司总部中传播知识时所起的作用，对其进行了分类。我们既考虑了显性知识（包括产品、工艺和管理方面的创新），也考虑了非正式知识（例如，通过各厂经理的沟通水平来衡量）。工厂被分为四类：

孤立型工厂（在1995～1996年间，占工厂总数的22%）从网络中其他工厂接受的创新很少，本厂自有创新（如果有）传播出去的也很少。各厂生产员工之间很少互访，各厂员工与其他工厂经理之间的沟通水平也很低。不过，许多孤立型工厂的效率很高。我们研究的某家生产铝罐的公司就有许多这样的工厂，这些工厂向各自的本地市场供应商品，靠自己改善各自的生产工艺，通常业绩很好。某些孤立型工厂是高效、可靠、独立的新建单位。

在1995～1996年间研究的工厂中，有53%是接受型工厂，这些工厂接受了许多来自于网络中其他工厂和/或总部的创新知识，但它们并不传播转让创新知识。有些接受型工厂业绩较差，需要靠外界支持。有些接受型工厂是由邻近工厂监管的卫星工厂。而另外一些接受型工厂则需要靠外界支持，才能跟上技术的迅速变化。我们研究的一家钢绳厂是未来的模范工厂，因而得到了公司开发团队和其他工厂的大力支持。

与众不同的是传播型网络工厂（在1995～1996年间，占工厂总数的16%）它们拥有强大的网络关系，积极主动地与其他工厂沟通和交流创新知识，常有其他单位和总部（传播型网络工厂在许多情况下都离总部最近）的同事来访。这些工厂中有许多都称得上是“卓越中心”，许多其他单位的工程师和员工都到此接受培训。

活跃型网络工厂（在1995～1996年间，占工厂总数的8%）的沟通更为频繁，传播共享的创新知识也多于传播型网络工厂，与我们所研究的所有其他种类的工厂的员工相比，这类工厂员工更有可能频繁地造访其他工厂。例如，一个箱包制造商的活跃型网络工厂位于其欧洲总部公司产品设计中心附近，该厂是新箱包设计的试生产中心，少量生产交货时间很短的新产品的优势弥补了其较高的人工成本。随着这些产品趋于成熟，该厂会将其操作方法传授给东欧的低成本工厂。

给高管的启示

管理人员该如何通过了解上述四种模式来管理工厂网络？从我们的纵向研究成果，以及我们后来对世界各地高管所的调查中，可以总结出两条重要原则。

各类工厂的组合要有一个平衡点

首先，我们的研究成果强调一个企业中各类工厂之间平衡组合的重要性，并提出了实现这种平衡的方法。例如，传播型网络工厂似乎是公司生存所必需的，因为它们的创新是改善制造业务的主要源泉。但是，此类工厂规模大到一定程度，就会负面影响规模效应，而且如果此类工厂位于公司总部附近，其位置可能并不是最适合于紧跟最新趋势。

在这种情况下，各公司往往会靠活跃型网络工厂来实现上述目标，这大概就是欧洲制药巨头在加利福尼亚或波士顿（很快就能了解到生物基因工程等领域的新进展）设立分公司的原因。同样，欧美汽车制造商也通过其活跃型网络工厂来了解与其合作的日本汽车制造商的新制造工艺。不过，活跃型网络工厂的成本相对较高，这些工厂的经理出差多，访客会干扰工厂的正常经营活动，人员培训和最佳实践分享也耗时漫长的两项工作。这些工厂必须拥有更多的能力，才能承担其作为知识开发者和传播者的角色。