是到了该关注客户沟通管理（Customer Communication Management，简称CCM）的时候了。

David Reed在他新近出版的《客户沟通管理—新的关注点》一书中表示，在当前的经济环境下，因为客户越来越难找，也越来越难让客户感到满足，企业必须做出更多的努力才能确保客户体验是正面、稳定且受尊重的。而要做到这一点，就离不开客户沟通管理。CCM为企业提供了个性化的沟通管理平台，针对客户分群有针对性地进行市场营销信息制作管理、沟通渠道分发管理和反馈质量成效管理。通过CCM，企业能够有效地整合数据资产，快速创建智能化、个性化、一对一的客户沟通内容，这些客户沟通内容可以帮助企业挖掘更多的商业机会，将商业机会转换为实际购买行为，最大化地增加销售收入，与此同时降低营销服务成本。

David Reed为Royal Mail Media Forum（英国皇家邮政媒体论坛）主席，多年来他专注于研究英国国内的客户关系管理和直销活动。在世界领先的整合信函、电子沟通和文件管理系统解决方案供应商美国必能宝公司的协助下，他发布了自己多年来的研究成果。

失效的CRM？

David Reed指出，从第二次世界大战之后到上个世纪90年代中期，驱动商业发展的动力就是销售。提高市场份额是众多企业的竞争战略，但实施这一战略的前提是经济与人口的不断增长能够为销售增长提供足够大的空间。然而，谁在采购这个问题却很少为人们关注。在任何情况下，组织机构都没有对单个的个人给予过多的关注—从吸引购买者的媒体到促进销售的企业内部系统，都没有对客户进行一对一审视的方法。

但是随着婴儿潮的结束，区域经济增长速度开始减缓，以及媒体通道多元化、泡沫化，不再有单一的渠道能够垄断客户，由于无法轻易找到大量的受众，大规模的市场营销不再发挥作用。与此同时，客户本身也发生了变化，他们更加追求新奇。这让过去经典的市场营销，将资源倾向于寻找新客户而不是为老客户提供更好的服务，变成了变相地鼓励客户流失，从而使得营销的效用大大降低。

人们逐渐认识到，更多的收入是由老客户而不是新客户带来的，而且争取一名新客户所要花费的成本是一位老客户完成交易的5倍。

上个世纪90年代中期，致力于挽留客户和培养客户忠诚度的客户关系管理（CRM）的概念诞生了，企业对组织结构进行了重构，将前台办公室活动（市场营销、销售、服务）与后台部门的固定例行活动（生产、开账单、分销）结合了起来。以销售为中心逐渐转变到以做出购买决策的客户为中心，所有的工作逐渐集中到了人的身上。以对品牌、产品的忠诚度为标准，企业对客户进行了细分，众多企业投入资源构建CRM系统，希望通过CRM挽留老客户，提高其忠诚度。

David Reed介绍说，在欧洲和美国，40%的高技术、零售、公共事业和航空行业的企业对CRM系统进行了投资。受此影响，逐渐又有半数的财务服务供应商和2/3的电信服务企业对CRM系统进行了投资。仅在CRM软件上的投资，全球大约为35亿美元。这个数字并不包括后期的培训、硬件投入和维护费用，而这些方面的成本通常占到总项目成本的20%，也就是说，整体来讲，每年欧美国家企业花在CRM上的费用高达175亿美元。据福雷斯特研究公司（Forrester Research）研究，全球在CRM方面的投入已从2002年的428亿美元增长至2007年的738亿美元，而IDC则估算2007年的投资总额为1010亿美元。

但是，拥有了CRM并不意味着就一定能提升销售。事实上，在美国，投资CRM的零售银行中只有20%提高了盈利能力。更有一些分析师危言耸听地说，大部分CRM项目最终面临失败的结局。

问题出在什么地方？怎样才能让CRM更为有效？这是 David Reed一直在思考的问题。

客户沟通管理的角色

在David Reed看来，除了CRM和潜在顾客的市场营销外，还有第三个因素需要考虑—客户沟通。任何正在发展客户关系的组织机构都要向客户发送交易信息，从账单到说明。在大多数情况下，这些都被作为企业运营要求的一部分进行定义、制作和安排预算。它们都被记作运营成本，企业没有注意到为这些信息添加价值。研究显示，账单和说明与单一的市场营销材料相比可以获得客户更高的关注度，客户对这些内容的关注时间达到了42.5秒，而对电视广告的关注时间只有19秒，对其他的客户沟通活动关注的时间为34秒。

随着注意力经济（attention economy）逐渐为人们所认知，企业开始关注它们与潜在顾客和客户之间的互动和沟通。对所有渠道和信息进行宏观观察能够提供一种全新的战略，这种战略可以为企业提供一种更有效、更具费效比且以客户为目标的沟通模式，这将对企业的各个方面产生影响，包括从销售和市场营销到服务和客户挽留。

所有这些活动的协调被称之为客户沟通管理（Customer Communication Management，CCM）。CCM的核心是制定一个支配各个业务部门—市场营销、财务、销售、运营、IT和客户服务部门—的全局性战略。当前，很少有组织机构专门设置一个部门负责这一方面的问题。但根据在CRM环境中设置客户经理—其中的大部分人都有超过单独的产品经理的权力—的经验，如果有明显的财务好处，就可以驱动企业产生正确的组织架构和流程。

CCM担负着将沟通链条中所有的关系整合到一起的职能。整个组织机构内及针对潜在顾客和客户的数据、文件和信息流将组成一个新的组织架构。同样，越能高效地捕捉客户反应就越能进一步提高客户资料的搜集水平。它将传统的数据库、数据仓库、ERP系统和CRM应用程序结合在一起，并将其链接到印刷、邮递产品组件、电子邮件分发软件和客户服务中心。这一全新的CCM是“系统无缝化”的，并且能够在已有的IT资源之间实施。媒体中立也是非常关键的，CCM的运行并不偏向于某个单一的沟通渠道，而是根据企业和客户需求的平衡以及挽留客户与发掘潜在顾客的资源分割平衡来优化最终的结果。

与针对客户管理、一对一沟通的市场营销相比，CCM添加了一些新的元素—在各个渠道和每个接触点都有一致、清晰且协调的客户体验。

对于CCM与CRM关系的评价，David Reed有一个非常不错的比喻。他认为，人的信息正变得稀缺因而宝贵。由于赢得新客户变得更加困难，企业不得不将注意力转向挽留和深度挖掘已有的客户。通过CRM系统对客户进行分析已经成为一瓶塞着瓶塞的美酒—充满了各种美好的可能性，但是并没有展现出人们预期的令人兴奋的效果。多年来，企业将这些看起来很有道理的战略和市场细分策略付诸实践—通过所有的沟通渠道—却使客户关系管理遭受到挫折。客户沟通管理就是开瓶器—将各种客户关系管理的设想变成现实。

实际上，在中国，CCM的概念已经推广了5年，但企业对CRM和BI（Business Intelligence 商务智能）等概念更为熟悉。David Reed说，他希望有更多的企业来关注和运用客户沟通管理，以提升业绩。