太平天国起事后，腐败的八旗兵毫无战斗力，一败涂地。曾国藩慷慨以国事为己任，以乡兵与之对抗，屡战屡败，屡败屡战，终于压制住了洪秀全。战功上报朝廷，“领导”欣喜之余有一哀叹：“去了半个洪秀全，来了一个曾国藩”！因为曾国藩的湘军都是其一手培养的亲兵，上级怕曾国藩不仗义，打败洪秀全之后再北上将朝廷连锅端了。于是，在曾国藩的部属中大行离间之计，吓得曾老也赶紧抓住一切机会向上级说明自己没有谋反之心。类似的事情，中国历史上多有发生，赵匡胤的“杯酒释兵权”和岳飞的“莫须有”应该也属于这一类情况。

我要借这些故事说明的，是企业中关于“带队伍”的问题。管理者要有带队伍能力，这几乎是所有企业领导人的共识。但实际上，在这个问题上管理者出现了两种情况，一是不理你这一套，二是将队伍带成了“自己人”。

管理现实中，大部分管理者对“带队伍”问题持不以为然的态度，因为考核中并没有明确的规定。也有一些管理者，因为工作的需要和自身性格的原因，愿意善待部下，注重组织中要创建和谐的氛围。结果是，往往将自己的队伍带成了“亲兵”或“私兵”。这样的例子在企业里俯拾即是。比如，在一家企业的一个分公司，经理对属下很关心，与几个核心成员变成了“大哥”与“兄弟”的关系。一次，“大哥”工作出了一个差错，上级要调整他。几个“兄弟”多次找到公司领导请命，声言“要撤连我们一起撤”，“就愿意听大哥的，谁来了我们也不听他的”。结果是，经理被调整了，几个“兄弟”一起“抵制”新任经理，搞得鸡犬不宁，其中的一个“兄弟”居然愤然离职。最近在一家企业也发现了这样的情况，到几个下属单位，大家都有其乐融融的“家庭般”的感觉，比如说领导经常请我们吃饭，对我们很爱护等等。但是，说到与其他单位的关系，或者与公司的关系，却普遍带有明显的“离心”倾向，“自己人”、“自己的事情”和公司的事情分得很清楚。我不知道这家公司的领导如果了解这种情况的话会作出怎样的判断。这样的状况，你不能说管理者没有带队伍，但是，我总是感觉这和领导要求的带队伍的意思不一样，或者说，带出的队伍不一样。所以，怎样能够让管理者带队伍，同时带出符合公司整体利益而不是小部门、小单位和小圈子利益的队伍，确是一个难题。

从传统看，“亲兵现象”实际上也是与自古以来管理者的文化与行为模式直接相关的。面对严酷的专制统治，行使“管理权”的大臣随时面临拥有“所有权”的皇帝的惩戒，同时，竞争对手也不会轻易放过你。所以，呼朋唤友，结党互助，形成自己的“圈子”，就成为古代管理者求生存的重要手段。在科举之前，这样的“圈子”多在有血缘关系的人之间展开，比如汉代霍光掌权时，其兄弟子侄多占据重要位置。科举之后，这种“圈子”又以师承关系展开，比如唐代的“朋党”。这种现象，可能又可以总结出我们传统中的一种不良遗存，即“圈子”文化。

“亲兵现象”对企业的整体利益自然是有害的，比如只顾短期利益和局部利益、以邻为壑、整体沟通不畅、公司管理指挥系统失灵等等。同时，这样的“圈子”存在时间长了，也会养成“圈子”内部员工的不良习惯和惰性，同时也会对“异己者”造成现实的排挤甚至打击等等。这些问题其都值得我们认真思考和研究。

选自：《世界经理人》