21世纪经济报道9月30日讯 “现在，小天鹅公司所有的洗衣机生产线，包括波轮、滚筒，全部24小时运转，货还不够卖。”9月27日傍晚，在接受本报记者采访时，不久前刚刚接替何享健担任 美的电器（000527.SZ）董事局主席的方洪波，难掩兴奋之情。

“今年，我们整个洗衣机的销售可以达到750万台，明年要冲击1000万台。”而2008年，这一数字是400万台。

第二天，同时兼任无锡小天鹅股份公司（000418.SZ）董事长的方，现身无锡新区的小天鹅工业园。两天前，小天鹅总部的最后一批员工，刚刚从位于无锡惠钱路的老厂区搬迁到这里。

在忙碌的生产线上，记者看到的是一张张年轻而陌生的脸。据小天鹅股份公司总经理柴新建介绍，这些新员工“都从劳动力市场新招的，来自五湖四海，苏北、安徽都有”。

美的重组小天鹅的阵痛，似乎正在渐渐散去。

一年之前，2008年9月，因部分员工对重组方美的的一些做法不满，要求进行“身份转换”和“补偿”，小天鹅出人意料地爆发了一场“罢工”风波。之后，1000多名员工选择了离开，几乎占了小天鹅员工总数的一半。当时，入主小天鹅仅半年之久的美的集团，一度承受巨大压力。

而一年之后，重组完成的小天鹅，已经打上了鲜明的“美的烙印”。

美的的印记

“业绩为王。”柴新建开门见山。美的气质已然渗透小天鹅。

“业绩面前人人平等，收入与业绩挂钩，业绩导向，压力传递，这是美的文化的基本点，大家非常认同，积极性也提高了。”柴新建用“干劲冲天”，来形容小天鹅员工目前的精神状态。

在柴新建看来，使小天鹅员工开始认同美的文化的，是小天鹅的业绩增长。小天鹅的公告显示，2009年1至6月，虽然其利润总额同比下降了27.3%，净利润下降了0.98%，但其洗衣机主业的销售收入增长了6.78%，利润增长了50%以上。

“下半年肯定还会上升。”柴新建说。方洪波则称，今年上半年，小天鹅向无锡税务部门缴纳的税额已接近2008年全年。

“规模上升，规模效益也就出来了。”柴新建解释说。而记者从小天鹅获得的一组数据显示：小天鹅老厂原来仅有波轮全自动总装线2条，而在小天鹅工业园建成后，已拓展至10条。而这，也是小天鹅洗衣机实现产量从400万台增长至750万台的底气。

并且，小天鹅双缸洗衣机，原来在无锡生产，成本居高不下，而美的合肥洗衣机工厂，却具有成本优势。通过委托合肥工厂加工的办法，小天鹅的生产成本明显下降。

渠道的整合，则是小天鹅产销量上升的另一个重要原因。

重组前，小天鹅洗衣机的市场主要集中在一、二级城市，而重组后，借助美的销售渠道，小天鹅洗衣机已经深入三、四级市场。而借助美的与伊莱克斯的合作平台，小天鹅还将产品打进了多年空白的欧洲高端市场。“首批30个集装箱，1万多台。”

方洪波的加减法

一年来，在销售增长背后，美的对小天鹅的整合，一刻也没有停止。

“在过去一年半时间里，我们的中心词就是整合。每一两个月，就会发生一次整合。”柴新建说。

对于此前“美的可能削弱小天鹅品牌”的担忧，方洪波断然否认。“绝对搞错！道理很简单，小天鹅是我们的孩子，为什么要去削弱它？当初我们买它的目的，就是看中它的业务、技术和品牌。”柴新建则称：“方洪波每次开会都讲，打造洗衣机事业以小天鹅为主，美的为辅。”