分布在全球的团队就像海洋一样：他们可以把世界联系在一起，也可以把世界割裂开来。当这些全球团队紧密合作时，他们能够最大限度发挥企业高级人才的作用，发掘本地市场的潜能，组织各地的营销力量，提高全球的产量。然而，当他们各自为阵的时候，他们就会打乱企业的部署，让内部产生严重的沟通障碍，把全球的各种项目逼入死角。沃顿在线将为分布在全球的团队提供最佳的实践指南。

“在任何团队中，都存在许多障碍让人们无法有效地合作，通过精挑细选，通过细致的安排，通过明智的领导，我们能够努力使团队之间更默契地协作，”沃顿管理学教授南希·罗斯巴德（Nancy Rothbard）表示，“但在全球的团队中，挑战更加严峻，障碍更加难以逾越，因为这其中存在不同文化之间的激烈冲突。”

跨国界、跨文化、跨组织的协作在多个层面上都存在许多巨大的挑战。例如，时差让会议变得艰难，语言和文化的差异有时会造成沟通困难，并且有些时候一些突如其来的问题也会让人措手不及。

不过，虽然问题如此之多，但全球的团队，各种形式的团队，还是应当保留下来。不管这些团队是一家企业中的小型工程队伍，还是跨国合作中的各种项目小组而言，他们都在现代商业中扮演着极为重要的角色。“他们往往是不可缺少的，”罗斯巴德说，“你或许正需要从不同的文化视角来看待和解决文化问题。我们需要找到让这些团队有效协作的方法。随着全球的联系日益密切，我们需要他们来实现沟通。”

如果利用得好，全球团队将会是一项宝贵的资产，向企业展现出巨大的价值。“全球团队可以把在不同地点的人员联系起来，在不同的时间展现他们的力量，”纽约大学斯特恩商学院（NYU''s Stern School of Business）的管理学教授巴迪亚·怀恩森菲尔德（Batia Weisenfeld）说。“他们可以一天24小时不间断地实施项目。你可以在硅谷进行软件开发，然后在印度做软件测试，而这时加州的人还在睡梦之中。”

全球团队还可以开发各自的技能，集思广益，为企业带来更多的创造性，激活企业的创新精神。怀恩森菲尔德以纽约某广告公司为例，该公司的纽约分公司打造了一场全球性的广告营销活动，然而该公司的亚洲分公司提出意见，认为这项活动在文化上并不适合亚洲的消费者，因此亚洲的团队对这场活动进行了一些修改，使其能够恰如其分地反映亚洲消费者的需求。在实际过程中，他们对这场活动做出了巨大的修改，最后公司总部干脆完全撇开了原有的活动创意，让亚洲分公司自己来打造契合本地文化的活动。

文化差异

虽然全球团队潜力巨大，但是首先我们必须克服一些无法避免的挑战。

最常见的问题之一就是时间。由于全球团队的工作时间分散在世界各地的不同时区内，因此安排会议就成了一个比较棘手的问题。

咨询师安娜·莱耶斯（Ana Reyes）是 新世界 (行情 股吧)企业有限公司（New Worlds Enterprise LLP）的合伙人，同时也是宾州组织动态项目（Penn Organizational Dynamics Program）的演讲人，以及沃顿阿瑞斯堤高级管理教育学院（Aresty Institute for Executive Education）“领导全球团队项目”（Leading Virtual Global Teams）的教导主任。莱耶斯在为一家大型跨国公司担任顾问时，曾有过一次非常混乱的跨国会议沟通经历。她所在的这家公司在美国、欧洲以及亚洲等地都有分公司，他们通常在纽约时间的早晨举行全球电话会议。由于开会时亚洲团队所在的时间是深夜，因此当地的与会者常常是在家中使用自己的私人电话，一切本来进行得还算顺利。然而，后来公司要安排视频会议了，事情一下子就变得麻烦起来。亚洲团队的成员在家中没有视频会议设备，并且在会议时间以及流程安排全都确定好了之后，才发现公司所在的写字楼在深夜里并不开放。“后来，他们不得不为大楼专门聘请了技术支持人员以及保安，才使得视频会议得以顺利进行，”莱耶斯回忆说。到最后，总部的人觉得干脆还是让他们直接飞来纽约去开会吧。