在迪信通还可以接受十五天免检换新，“没有质量问题，同型号、不同颜色产品也能直接换。”而根据齐峰的说法，因为退还的机子往往“只能按照样机打折卖”，这个项目推出来之后，北京地区每个月都要承担一二十万的成本。而这种形式的竞争手段，就不是低毛利的网上运营所能承受的。

在迪信通大量的增值服务中，“电话号码备份”是颇受欢迎的一项。顾客新购一部手机，原手机中的电话号码本需要一个个手动重新录入，这是很多人不愿更换手机最大的心理障碍。而在迪信通，只需把原来旧机中的电话号码本上传到迪信通的服务器上，再转存到新手机中，几秒钟就可以解决问题，而提供这项服务技术上其实并不复杂。

其实早在2000年初，迪信通最初从SP公司起家，有五个全国性的执照在运营，从事各类服务，新闻、WP、资讯以及游戏等各种服务，还有定制的天气预报等服务。刘东海曾经考察过外国的手机零售商，他认为“增值业务未来巨大的空间，比如定位服务，家用监控服务，视频，新闻，游戏，包括移动支付，这些服务费用有很多可以拿到盈利的机会。”比如，移动虚拟服务，这类企业就是租赁传统移动运营商的剩余网络容量，将其卖给自己的客户。在3G时代，这种增值服务的空间可能更为巨大，金鑫说，迪信通采购中心40%的精力都在3G，并研究如何将3G服务导入迪信通。

但在财务方面，尽管铃声、游戏下载以及配件服务等增值业务的利润率比较高，但是现在占销售的比重并不大，按照刘东海的说法，是在10%以内。

除此之外，迪信通亦在研究店面陈列学。在其中关村的店面，传统柜台成列的模式，已经完全开放，用户可以在利用磁铁吸附的挂壁上，自由挑选样机，选择过程就不会有店员来打扰。在迪信通的体验店里不仅可以免费享用咖啡，还可以免费检测清洗手机、手机免费上网、免费打长途电话、免费打印手机照片、免费手机游戏图铃下载，等等。

作为一家线下店，营造差异化仍然具有一些特别的优势。比如，金鑫在一些农村调研时，就注意到其实农村有些特色的消费需求，他说，“这些区域，同样讲品牌，但是不深究康佳还是诺基亚，而更多是追求功能性，比如多大屏幕、几个喇叭、是否成对的蓝牙，我见过4个喇叭的手机，在农村双蓝牙就卖得好，一般城市2.8的就够了，在农村就是3.4、3.8 的屏幕卖得好。这种需求你能理解吗？”

“规模”之谋

金鑫至今记得，两年前，双方团队曾经整体见过面，当时黄光裕说“真诚地与你们合作”，而陈晓则滔滔不绝阐述迪信通加入国美的好处。而迪信通的想法则是看中了国美的手机部门，“人流量大，而且国美投入大量广告资源”；最终由于立场完全南辕北辙，这次类似“与虎谋皮”的尝试无疾而终。

在零售界，规模形成的市场优势，是摆脱弱势地位的要义所在。论规模，迪信通尽管执手机连锁之牛耳，但是1000余家的店铺，在中国一个庞大的市场，只是占据着局部的优势，在各地区几乎都盘踞着地方诸侯，比如北京有中复电讯，成都有迅捷，他们几乎与迪信通同时起步，控制着当地最好的店面。

世纪电器城的CEO王治全曾经负责过夏新手机在浙江的销售，他至今记得当时迪信通与浙江区域龙头话机世界对于优质店面的争夺，“好店面大家都能判断，争夺激烈时，房东刚和一家签过租约，另一家就跑上门，报一个更高的价格，连带违约赔偿金一起奉上。”

迪信通也曾经尝试过区域的整合，比如，在2007年，迪信通就接触了陕西蜂星电讯零售连锁有限公司，甚至已经开始派出财务人员，但是黄光裕出手快招，在刘东海还在董事会走流程过程中，横刀夺爱。当年11月，国美正式成立通讯业务中心，黄光裕曾在该年年报中表示，除了经营公司传统的门店的通讯业务外，还将开设独立的手机专卖店，“适时整合通讯连锁行业，成为最专业、最具竞争力的渠道商”。

而蜂星之外，黄光裕曾经有更大的胃口，目标就是迪信通。金鑫至今记得，两年前，双方团队曾经整体见过面，当时黄光裕说“真诚地与你们合作”，而陈晓则滔滔不绝阐述迪信通加入国美的好处。而迪信通的想法则是看中了国美的手机部门，“人流量大，而且国美投入大量广告资源”，而自己卖手机更加专业，希望能够强强联手，采取店中店或者直接托管国美的通讯业务。由于立场完全南辕北辙，这次类似“与虎谋皮”的尝试无疾而终。

在渠道上，除了曾想牵手国美，迪信通进行了广泛的多元化尝试，比如与家乐福、乐购、百脑汇等各种形式的零售业态进行合作，利用这些业态的人流，按照齐峰的说法，“在有些超市的柜台，甚至等同于整个超市销售额的六七成”；在2008年，广东的200余家店面与中国移动进行全方位复合经营，或者移动营业厅中有迪信通的服务，或者迪信通店面中提供移动的服务。迪信通甚至还有自己的电子商务网站，刘东海说每个月出货量有10000台手机。

在刘东海看来，中国的市镇48000个，其中的有效连锁店面可以达到10万个，他们的中期目标是完成5000家门店的布局，刘东海说，“相信做成5000个店，就能在行业中树立重要地位，谈判能力也更强，消费者更认同你的品牌。”

事实上，迪信通自身的扩展，最近一段时期非常谨慎，其董事会在2008年10月专门发文，要求谨慎扩展，新店面的选址必须经过集团高层的实地考察，而且须彻查之前三个月连续亏损的店面。由于经济形势欠佳，过去一年迪信通已经关闭了七八十家店面，他承认“去年开始，业内很多企业不太好过，有的陆续死去”。

而正是在经济低谷，刘东海接到了一些要求主动被并购的电话，而据金鑫透露，他们已经完成了两宗并购交易，收获了四五十家店面，其中数家店面的质量非常高。

对于这家弱势格局的企业，未来的前途依然还有许多不可知，比如3G时代运营商捆绑销售的策略以及电子商务的影响。而他的前路也依然充满坎坷甚至“鸡生蛋、蛋生鸡”的问题，比如，假使不能获取更高的毛利，就不能得到资本市场的支持，来支撑外延扩张，而高毛利一定程度上又取决于规模壮大，能否顺利实现正循环，就是细节与技巧的挑战。不过，过去这家连锁店的种种尝试，至少让我们看到了弱势格局下，主观能动性的另一种可能。