“最怕相同的机构上面有一层，中间有一层，下面还有一层。”任宗贵说，这样管理层级就会多很多，从效率和成本方面讲，都不是什么好事。

如何化虚为实？自今年初开始，长虹开始尝试选“大”管“小”的做法。

广东长虹被选为试点，前者被委托来管理中山长虹和子公司。任宗贵介绍说，这也可以看作是长虹海外事业业务单元的雏形。集团日常的管理和考核，只到业务单元层面，至于具体的盈亏，就交由广东长虹自己协调。

这样做的好处是：不会增加管理层级，而且由于这几个子公司间的业务和市场方向大体相同，这样一来，对市场的反应会更加及时和有效，长虹系内部的资源配置效率也会大大提高。2009年，长虹会将这一做法进一步推而广之，一旦这种做法成熟，SBU构想将落到实处。

可以说，在完成九大SBU布局后，长虹集团将彻底完成从之前的经营管理向战略管控转变。实际上，这并不是一项容易的工程。“长虹还在转型过程中，不想把组织结构搞得太复杂，SBU该如何建设，现在还在试验、探索。”任宗贵说。一个担忧是，如果一下子把SBU“做成实体”，那么，SBU就会有类似集团总部这样的诸多平台部门，问题是，到时能不能把子公司实体下面的相应部门取消掉？对此，长虹内部现在还没有答案。

为您服务

除了解放子公司，长虹内部分权的一个重要体现便是不少总部职能部门角色的转变。

市场平台部在去年的更名便是一个有趣的例证。三年前，赵勇从市场一线抽调部分人员回总部，组建了这个平台部门，负责为各业务单元提供市场、办公等方面的资源整合和服务支持工作，更多地带有一种探索性质的尝试。去年，这个部门正式更名为了市场服务中心，新的部门名称更直接了当地明确了其服务的属性。

“我们部门立足服务，服务于相关业务单元”，市场服务中心市场支持处处长张晅如是理解他的新角色，之前，他供职于多媒体营销公司华中大区，从事一线销售工作。对于张晅和他的同事而言，现在最主要的，便是完成从业务人员到服务支持人员的角色转变。由于这个部门的人员大多来自市场一线，所以优势是更清楚服务对象——一线业务人员的心态和需求，因此面对产业公司时，他们“会主动把姿态摆得很低”。

服务和协同，几乎是长虹集团层面大多数职能部门内部定位的新内容。

“之前我们管的过程多一些，现在集团给我们的定位是八个字：服务、参谋、监督和协同。”任宗贵介绍说，集团的高层最近告诫他的是，希望他作为集团管理部门的负责人，“不要去管子公司细节的东西”，如果管理的细节太多，不是“拎不清”便是“被忽悠了”。而任宗贵最近忙于从长虹诸多子公司中选出“大哥哥”，缩减考核对象，目的之一，也是为了进一步淡出对具体事务的管理，节省更多时间和精力，琢磨如何做好“服务”。

如何转变观念、做好角色转换，这是长虹变革转型中，横亘在诸多长虹人面前的一道坎。“甚至我们子公司的老总，这些年基本都换了很多，我们调整的不是人，是创新的意识观念与精耕细作的执行。”刘海中介绍说，对此，赵勇的态度很简单：“换思想，要不，就换人”。

2008年下半年，在赵勇的主导下，阳丹带着一个团队做了长虹的第二次转型的战略方向。阳丹谈到，这个战略体现三个方向，第一个方向是制造业向高端转型；第二个方向就是以信息化为基础的信息服务业；第三个就是在制造与服务业做得相对比较成熟的时候，逐渐推行全球化。

阳丹说，2004年以前，“我们受松下影响非常大，第一它（技术）收得很紧；第二它的技术情节很重。”而在2005年以后，“我们受IBM影响比较大”。在逐步探索制造服务化的过程，公司更是把2009年定位为“长虹服务元年”。

2009年1月， 四川长虹（600839）发布公告，IBM投资1.08亿元持有长虹1.56%的股份并成为长虹第二大股东，宣布双方将在信息家电和IT产品、技术开发、IT及咨询服务、灾后重建等方面深入合作。长虹表示将借助IBM的经验实现转型，从单纯的制造业向服务业拓展。其后，IBM团队进驻长虹旗下的虹信软件，开始了实质层面的合作。

如今，长虹已经相继成立四家服务业公司：专事IT外包服务的虹信公司，开展现代物流服务的长虹民生物流公司，专注商业流通管道服务的乐家易公司，以及立足售后服务的快益点公司。这些公司去年的销售额，达到十多亿元。

在长虹人看来，前一阶段的变革，不过是完成了量变的积累。在“联合舰队”成型，九大SBU业务单元理顺的时候，服务业将是增强长虹核心竞争力的新鲜血液。而2009年，长虹将迎来质的变化。