在进入内地经营的第13年，永和豆浆决心做一些改变。

首先是在开店的速度上。永和豆浆董事长林炳生介绍，过去13年，永和豆浆在大陆开了380家店，而在未来3年，这个数字将增至1000家。另一项重要转型是永和豆浆向大豆产业链上游的拓展，计划在黑龙江投资3亿元建立有机大豆产业园，通过对豆浆产业链上种、产两个环节的控制，利用豆浆粉这个产品，发展其连锁业态之外的商超渠道。

“千店计划”

同很多受商标困扰的品牌一样，永和豆浆开店提速的直接动因，来自于仿冒者在市场上的竞逐。“如果我们再不加快开店速度，一些山寨‘永和’在规模上就要超过我们了。”林炳生说，现在市场上模仿“永和”的店，大大小小已经有千家。

以前，永和豆浆在内地重点发展的是华东、华北和华南市场。2009年以来，先后在重庆和西安成立了分公司，拓展西南和西北市场。目前永和豆浆的380家店中，直营与加盟的比例约为1∶9，未来将重点提高直营店的比例。

“千店计划”提出后，对于门店的选址，永和豆浆也作了相应的调整。以前永和豆浆的门店多开在商场，未来公司将允许加盟店开到居民区。

林炳生解释，这一调整主要是因为，目前在很多城市，好的商铺已经是“一铺难求”。此外，永和豆浆近期打造的中央厨房系统和物流配送系统，已经足够支持公司将半成品的原料配送到开在居民小区的门店里。

在对门店数量做加法的同时，永和豆浆加强了加盟店体系营运系统和督导系统，剔除一部分不符合公司新的运营体系的加盟店。

在营运和督导方面，林炳生引入了一些有西式快餐经验的管理人员，在中央厨房模式的前提下，提出了一系列的门店营运要求，如产品更加标准化，新的出餐流程要求顾客点餐后5分钟内做到快速出餐，减少与麦当劳等西式餐饮连锁在出餐时间上的差距。

中央厨房

永和豆浆的连锁体系中，加盟商占了很大的比重。但有很多加盟商对林炳生的做法提出了质疑。

对于加盟店而言，一个很大的转变是，在中央厨房体系之前，加盟商只要按照永和豆浆产品制作流程，可自行采购原料。在建立中央厨房后，永和豆浆要求加盟商直接采购其半成品。这一改变的好处是增加了产品的标准化，加强了公司对加盟店的控制，但很多加盟商认为这是公司削弱加盟店利润空间的举措。

林炳生对执行这一模式的决心很大，他对《中国经营报》记者说，如果加盟店达不到公司的这个要求，公司将直接剔除其加盟资格。“剔除资格后他愿意做豆浆还可以做，但不允许再用永和的招牌”。

他认为，只有基于中央厨房模式，永和豆浆的千店计划、产品标准化和快速出餐的模式才能得以推行。

林炳生给记者算了笔经济账：使用公司提供的半成品原料后，加盟商的厨房面积可以缩减，以前公司要求加盟店要有200平方米的面积，现在的要求是150平方米。按照5元/平方米的月租金来算，加盟商每店每个月的租金成本可降低7500元，这在很大程度上可抵消加盟商在采购上的损失。

目前在上海、天津和深圳，永和豆浆的中央厨房体系均已建成，可分别覆盖其华东、华北和华南的加盟体系。对于西南和西北市场，永和豆浆拟以引入原料和物流合作方的形式，加强对加盟体系的控制。

进军上游

8月23日，在上海举行的两岸连锁加盟品牌展上，永和豆浆与黑龙江省牡丹江市的官员进行了现场签约，计划未来投入3亿元在该市建立集旅游和大豆种植、加工等多种功能的有机大豆产业园。

永和豆浆挺进上游，是受2008年乳业三聚氰胺事件的启发。林炳生认为，如果公司的采购一直受制于人，一方面采购成本上不能保持稳定，另一方面一旦在某个公司不可控的环节出现食品安全问题，对一个分布全国的连锁品牌而言，影响可能是致命的。

林炳生目标里的“豆浆帝国”，是集豆浆种、产、销为一体的覆盖整个产业链的商业体系。产品的销售通路上，其分布在全国的连锁体系将负责销售豆浆产品，而其通过大豆产业园生产的豆浆粉产品，已经像普通的消费品一样进入全国的商超渠道。

他对有机大豆产业园的定位，却非种、产这么单一。在建立工业园的同时，永和豆浆还将在该处建立度假村和豆浆博物馆，度假村的功能是吸引前去滑雪和旅游的游客，为产业园提供一个新的赢利渠道。豆浆博物馆则为提升公司的品牌力，该处既可以给加盟商、消费者提供参观，也可以为企业培训管理人才。

“比如说，光琢磨中国以前用来磨豆浆的石磨就很有意思。石磨圆圆的，像极了中国人的处事方式和性格，不是吗？”说到豆浆时，林炳生总会显得很兴奋。