九大SBU的联合舰队

2004年7月8日，在四川省政府的任命下，赵勇担任长虹集团董事长以及总经理。同一天，长虹改制开始。长虹宣布其公司治理结构同时发生变化，根据“各负其责、协调运转、有效制衡”的法人治理结构，长虹制定了规范运作的制度。

一年之后，按照“有所为有所不为”的思路，长虹对产业进行结构调整。因为要朝3C融合的大方向发展，一个重要前提就是产业“统合”。“长虹当时涉足的门类，还远远不够，所以我们决定要向白电延展，要进入通讯、数码等等领域，为未来做构架。”刘海中说，但是“挂车厢”式的产业拓展方式，无疑不利于长虹利用资本等手段介入更多产业的需求。

在当时，长虹是一种“介于集权型和直线职能参谋型”之间“火车头”式的组织结构。许多长虹新拓展的产业单元，都被挂在电视这个主业之后发展，就像一节节车厢一样，不仅增加了集团的管理成本，而且由于市场信息层层传递到相关决策者时需要相当长的时间，等到做出相应决策，反馈到市场，极有可能市场环境已经发生了变化，往往导致决策失灵，加大了决策风险。

早在《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》这篇论文中，赵勇就指出，在长虹的改革中，“企业组织结构再造已成为非常迫切的问题”。解决之道便是根据长虹企业的业务类型，“重新设计长虹的企业组织结构”。

因此，使长虹集团从“火车头”转变为“联合舰队”，也即成了赵勇2004年甫一履任，便确定下来的改造长虹的重要方略。

此后，长虹在新进入的产业领域都相应成立了相对独立的法人公司。如与朝华科技合作成立长虹朝华信息公司（现为长虹佳华公司），独资成立的长虹网络公司、国虹通讯公司等，不仅组织构架独立，而且每年还拿出部分盈利，用于管理层和骨干人员购买股权。

不仅新进入的产业如此，赵勇接下来还“解放”了一大批长虹集团内部原有的产业单元。“光2006年我们就注册了数十家独立的二级法人。”任宗贵说，之前长虹内部虽然很多产业单元也被称作公司，但说白了还是“模拟公司”，其总经理“还是一个生产车间主任的角色”。到2006年以后，每个二级法人公司都有独立的董事会，职能机构的设置也都颇为健全。最大的变化是，“之前的生产指标由总部下达，现在则完全由子公司把握市场机会，自己做主”。

基于上述的变化， 2006年底九大SBU（战略业务单元）的提出，也就水到渠成了。当时，长虹已经基本完成对各产业子公司由“火车车厢”到“独立舰艇”的改造。长虹集团成了一支由51只舰艇组成的“联合舰队”，那么如何保证这支舰队的方向统一、步调一致？

赵勇的逻辑是，以产品线为标准对其进行“编队”。即依照产业关联度进行梳理，将属于同一产业链条、产业关联度高的企业组成一个SBU，以期将长虹系企业的产业协同效应发挥到最大化。按此逻辑，长虹梳理出了多媒体、白电、零部件、海外事业、IT产业、服务、房地产、新能源、新产业九大SBU。

在长虹最初的设想中，51家长虹独立注册的子公司基本都纳入九大SBU体系中。九大SBU将推行战略业务单元首长负责制，具体来说，即在管控模式方面对控股子公司实施战略型管控，而对参股子公司实施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为“投资控股公司”，战略业务单元成为独立的利润中心，而总部职能部门则更多行使战略指导、综合服务等职能。

届时，经营权将完全下放到各SBU，各SBU板块都将具备独立的决策权力，也将完全承担公司经营的风险。而长虹研发、采购、生产、销售等部门仍将以独立部门的形式存在，但是按照产品线划分由一个领导分管，呈线性结构。

如何放权

理顺长虹系的同时，集团进行了充分的放权。刘海中表示，“原来开发、设计、管理、销售都是统管。现在是放权给每个产业公司，独立运营。”

如何选出“大哥哥”来管理“小弟弟”们，这是长虹集团经营管理部部长任宗贵今年琢磨较多的事情。

任宗贵所在部门的一项重要工作，便是和长虹集团下属的51家产业公司接洽，制定并签署每年的绩效合同，然后根据其在经营指标和重大事项上的表现，分季度来对这些总经理们进行考核，奖优罚差。

按照惯例，每年10月和11月，就是任宗贵的部门和产业公司总经理们制定来年计划，签署合同的时间。往年，他们都要签署51份合同，而今年，他希望能够把合同数量压缩到9份。压缩之道就是从长虹系51家产业公司中选出9个规模和效益更有优势、部门和人手比较充裕的公司，集团只和这些“大哥哥们”签署合同，剩下的“小弟弟”，则授权由这些大哥哥节制。

长虹的最初做法是，51家子公司尽数设立董事会。而按照SBU梳理的思路，业务相关度高的多家子公司董事长由一人兼任。目前，长虹集团14位副总及以上层级的人分别担任着下属51子公司的董事长职务。

这样做的好处是：通过同一个董事长，在一定程度上将数家产业相关度高的子公司连结了起来。根据任宗贵的介绍，在长虹集团内部，每个月都会召开一次董事长联席会议，对子公司的经营情况进行检讨。检讨内容包括子公司上月目标的完成情况，以及在一些关键指标，如应收账款、资金周转率上的表现等。

会议上先由集团职能部门整理提交建议并进行点评，然后联席会议经过讨论，会给出一些具体建议和警示，并以纪要的形式发出，让子公司按会议精神去寻找应对措施。集团高管兼任子公司董事长的模式，也就得以让集团的高管团队都参与到董事长联席会议中，这样一来，集团和子公司之间的信息渠道比较畅通，沟通也会变得更为高效。

“这么做，是为了在2006、2007年的基础上，进一步下放权力。”任宗贵说，“其实当长虹子公司数量多了之后，集团总部管理业务肯定就不如他们自己来管理了。”他甚至表示，在集团和子公司之间管理和被管理的博弈中，集团“天生就处在劣势”，因为这些产业公司在一线，“集团讲市场讲不过他们”。而这项工作，也是今年赵勇等长虹集团高层对任宗贵工作的一项“重要指示和要求”。

但其缺陷也显而易见，即子公司董事长的角色难免带有一些“集权结构”中分管领导的痕迹。更重要的是，由于子公司董事长至少是集团副总，职务级别高出负责与子公司签订绩效合同，并进行考核的经营管理部部长；而且董事长们毕竟不具体负责各个子公司的具体经营，因此，制定年度绩效合同还是只能和子公司总经理签订，进行考核方面也只能以单个子公司为单位，SBU仍旧是个“虚概念”。