教父的挣扎

也许是发展得过于迅速，一抹乌云不知不觉投影在2007年星巴克的年报中。数据显示，美国店面的客流量和单店销售额十几年来首次出现下滑，公司股价应声下跌，到了2008年1月，股价几乎下滑了一半。华尔街发出的信号让星巴克的股东警觉起来，舒尔茨临危受命重新出山，试图力挽狂澜。

但他对公司的日常管理已经生疏，对市场的变化也毫不在意。金融危机带给星巴克的影响远比预计的大得多。2009年第一季财报显示，公司的利润跌幅高达69%，并且更广泛的经济低迷将会降低大家对昂贵的星巴克的需求。

而麦当劳想要分一杯羹的市场行动也按计划马不停蹄地展开。在这场被称述为“快餐王者与咖啡教宗的竞争”中，短短一个月，麦当劳的现煮咖啡就以迅雷不及掩耳之势抢夺了一部分星巴克重要的欧洲市场。

但星巴克面临的困境绝非源于与麦当劳的竞争或是金融危机的降临，就连舒尔茨自己都承认：“星巴克现有的绝大多数问题都是咎由自取。”过去10年里，星巴克一直因漂亮的财务报表、充足的现金流以及一路飘红的股价而沉浸在自我膨胀的情绪中。在北美，甚至由于门店的过于密集，还出现“自己打自己”的情况，直接导致门店之间销售额下降。

应该是改革的时候了。但舒尔茨却犹豫了，因为他曾说：“真正的成功者必定坚持原则”。对舒尔茨来说，成功一向是以他自己的标准，而非他人的标准来衡量。可在金融危机面前，他也不得不低头，努力从矛盾的挣扎中更清醒地看到前行的路：若不想牺牲品质，又要提高利润，大刀阔斧的改革就必须进行得更惨烈，星巴克必须改革。

他是说做就做的人。仅在去年和今年，舒尔茨就关闭了美国的800多家门店，裁员4000多人，这两个数字还会进一步上升。“我们经历了巨大的变化，”Alstead这位从1992年就在星巴克工作的员工说道，“而目前正处于阵痛的过程中。”

此外，星巴克开始做更多客户调查，投放更多广告。

在现实和梦想之间，舒尔茨需要暂时放弃属于自我的那一部分——若想要让梦想重新起航，就先必须打破原来的梦想。“我们得重新来过，”舒尔茨说。“我们曾经不再询问：我们如何才能做得更好？而是觉得我们在这方面有与生俱来的能力，现在我要说，这种状态结束了。”

于是，人们惊讶地看到素来单枪匹马的舒尔茨率领钦点的一批职业经理人一齐出现在改革后的咖啡航母上。要是在5年前，这群经理人的那些能让公司盈利的办法，是特立独行的舒尔茨嗤之以鼻的，更不消说付给他们高额的薪酬。但如今，舒尔茨要放下自己的骄傲和或许有点过时的理念，不管怎样，带领星巴克走出目前的困境是最要紧的事情。

这是关于生存的哲学命题——你得先活着，然后才能活得好。

精英带来的改变果然卓有成效。美国部总裁巴罗斯开始训练员工们按照标准的“6步法”来冲泡咖啡，而不是让他们像以往那样随心所欲；同时，培训咖啡师把制作一块糕饼的时间从原来的45分钟缩短到20分钟。标准化培训的直接效果就是，在3个月里为星巴克节省了6000万美元。

舒尔茨还花重金从雅虎请来史蒂芬·吉列做首席信息官，管理各个分店的即时数据，这些销售数据能让舒尔茨了解到不同时段顾客的消费心理，制定新的营销手段。数据告诉舒尔茨，很多来星巴克的客人都会携带笔记本在店里蹭免费的无线网络，他们一般只点一杯咖啡，却能在店里坐两个小时。提高这些顾客的二次消费就是星巴克能把营业额翻一番的方法。

今年3月，星巴克推出的一美元速溶咖啡显然是一步险棋。如果成功了，就像当年决定出品加奶加糖的瓶装咖啡并在街头巷尾的超市中售卖一样，新的营销手段会给品牌注入新的活力，而不是稀释品牌；如果搞砸了，那么星巴克就真得丧失高端咖啡的口碑了。