陈晓：公司的底线很简单，公司需要多少钱，融资的金额是多少，在此基础上决定以何种方式、或者花什么样的代价去融资，这是第一个。根据我们公司内部的财务测算，以未来三年现金流作价为依据，我们确认大概需要30亿元左右的资金，足够满足公司营运开支，应付2014年到期的可转债提前赎回的风险。理论上这些钱今天还不需要，要留到2010年。而从一个企业稳健的财务政策角度来讲，应该有这个储备，因为环境依然存在变化的可能。
自从国美出现危机以来，政府一直很关注。在宏观经济下滑的大背景下，各方都不希望大型企业出现问题。中国改革开放已经有30年，如果一个大型民营企业突然被国有化，实际上是市场的倒退。同时，国美作为一个知名的零售企业，政府也不希望看到外资来控股。这也是两个底线。
在融资方案中，我们提前锁定了食草性的财务投资者——私募基金，因为私募基金是一个阶段性的财务投资，通常想的不是控股权，而是财务上的收益。而战略性投资是食肉性动物，瞄准的是控股权。国美股票复牌即大涨，投资者账面上的浮财一度翻番，相信他们也会很高兴的。
陈晓：传达的途径可能会有一些，但是我们之间是没法交流的，所以也不可能替他做决定。而且即使他的股票卖了，也只是个人套现，解决不了公司的资金需求。
战略调整中的国美
《中国经营报》：在过去七个月，国美进行了一系列的战略转型，由过去的“跑马圈地”转为“精细化管理”，这种调整的原因是什么？
陈晓：国美经过“跑马圈地”的阶段，成为国内最大的家电链锁企业，但如果国美想在这个行业之中始终保持领导地位的话，就必须重新修正我们的整体战略，建立一种可持续的成长模式。这意味你的合作伙伴、利益相关方对你的支持，对你价值的认同是内发性的，可以持续不断地来支持你。
《中国经营报》：你提到的这些思考，在黄光裕出事之前跟他探讨过吗？
陈晓：我们内部从2008年7月开始做转型预案，因为受美国次贷危机影响，国际环境已经发生了很大变化。我们判断在全球化的背景下，这种影响一定是全球性的，中国不可能独善其身。我们预期2008年下半年特别是四季度以后，中国市场会受到冲击，然后2009年会更艰苦。从那时开始，国美内部就已经开始转型。
《中国经营报》：我感觉国美这次转型带有明显的陈晓特性，无论是精细化管理还是和谐共赢的零供关系理念，都是你在几年前经营永乐、组建中永通泰时就坚持的，你是如何推动这次转型的呢？
陈晓：我的推动可能会有一定的作用，但更重要的是环境，企业要高速成长，必须要根据环境的变化做出调整。把这样的一个态势和这种转变摊在大家面前展开分析，理智的人都会接受。在战略转型方面，国美管理团队已经形成了共识。不光是国美，我想所有的零售企业这个时候都在面临挑战。
要优化和调整门店的网络结构也是一样的道理。整个国美体系有1300家店，因为它是在这几年里高速发展的过程里面形成的，一定有好店有差店，不可避免。我们的原则就是关无效店，扩大有效店。
《中国经营报》：国美对永乐和大中的整合相对比较顺利，对三联的整合则是状况不断。在企业整合方面，国美哪些经验可以总结？三联的问题将如何解决？
陈晓：客观地讲，对永乐和大中的并购我们还没有做到最佳状态，没有将并购来的资产充分开发利用，缺乏一个很清晰的品牌策略，所以说在国美未来的战略里面，会对品牌进行重新梳理。
对于三联的问题，我只能说国内资本市场还需要进一步梳理，仍有许多不完善的地方。事实上，国美与三联的老股东之间的矛盾已经影响到上市公司的股东利益了。下一步我们会腾出更多的精力解决三联的问题。
