陈晓：我们内部从2008年7月开始做转型预案，因为受美国次贷危机影响，国际环境已经发生了很大变化。我们判断在全球化的背景下，这种影响一定是全球性的，中国不可能独善其身。我们预期2008年下半年特别是四季度以后，中国市场会受到冲击，然后2009年会更艰苦。从那时开始，国美内部就已经开始转型。
《中国经营报》：我感觉国美这次转型带有明显的陈晓特性，无论是精细化管理还是和谐共赢的零供关系理念，都是你在几年前经营永乐、组建中永通泰时就坚持的，你是如何推动这次转型的呢？
陈晓：我的推动可能会有一定的作用，但更重要的是环境，企业要高速成长，必须要根据环境的变化做出调整。把这样的一个态势和这种转变摊在大家面前展开分析，理智的人都会接受。在战略转型方面，国美管理团队已经形成了共识。不光是国美，我想所有的零售企业这个时候都在面临挑战。
要优化和调整门店的网络结构也是一样的道理。整个国美体系有1300家店，因为它是在这几年里高速发展的过程里面形成的，一定有好店有差店，不可避免。我们的原则就是关无效店，扩大有效店。
陈晓：客观地讲，对永乐和大中的并购我们还没有做到最佳状态，没有将并购来的资产充分开发利用，缺乏一个很清晰的品牌策略，所以说在国美未来的战略里面，会对品牌进行重新梳理。
对于三联的问题，我只能说国内资本市场还需要进一步梳理，仍有许多不完善的地方。事实上，国美与三联的老股东之间的矛盾已经影响到上市公司的股东利益了。下一步我们会腾出更多的精力解决三联的问题。
当时大家明确意识到，我们这个决策委员会承担了巨大的责任——假如我们在那个时点上不能扭转局势的话，我们这帮人真的可能会变成“烈士”——那么一个强大的品牌、国内家电连锁业规模最大的企业、几十万员工、供应商、银行将如何面对？假如国美因此垮掉，会演变为什么样的社会后果？这个责任是无法承担也无法想象的。这种责任与压力激发这个团队所有人潜在的东西，大家都有一个共同的理念——只要企业在，就是我们对社会最大的回报。
在这个过程里，我们发现国美的管理团队是完全有能力去参与决策的，整个团队之间相互的理解和认识也因此达到了新的境界。所以造就了目前这样一个，可能说得有点儿过，我感觉是国美发展历史之中最好的一个阶段。
《中国经营报》：融资完成后，外界有传闻说你可能会离开国美，你目前考虑最多的问题是什么？
陈晓：下一步的重点是可能是管理层期权激励计划。保持团队稳定的办法是让这个团队成员的利益与公司利益一致。所以我们由此推出了一些期权激励计划，当然这个可能还需要一段时间来细化，比如多大的激励规模，什么样级别的人该拿多少期权等等。
从个人角度来讲，我感觉在适当的时候应该培养接班人，或者说能不能选择一个合适的人选来当总裁。从规范的企业治理角度来讲，董事局主席和总裁这两个职务不适合由一个人兼任，当然现在是特殊时期。从长远看的话，这两个职务要有明确分工，来保持公司更合理的治理结构。
30亿融资始末
《中国经营报》：有关融资的过程，外界流传着N多版本，国美准备融资的初衷是什么？最初的谈判是何时启动的？
陈晓：融资主要是为了解决公司目前和未来一段时间客观存在的资金需求。受全球金融危机的影响，2008年10月黄金周是国内消费的强弩之末。从统计数字上来看，黄金周一过，国美的销售业绩就像刀切一样直线下滑，掉了20%，这让我们意识到引进新资金的重要性。而大股东刚好就在这个时间点上出现了问题。
但在那个环境下，即便我们有融资的需求也没有任何融资的“窗口”——所有的人想的都不是投资，而是怎样将投资的钱拿回来。这个局面一直持续至2009年3月。
得益于国家4万亿救市资金的投入，国内资本市场的流动性开始恢复，也带动了香港股市。我们的融资窗口真正启动是从4月份开始的。
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