虽然在当前经济环境下全球并购活动有所减缓，但在中国境内涉及中国公司的并购活动仍然保持强劲势头。2008年间，全球并购活动的总价值从历史高点下跌了约40%，但同期中国企业的国内并购交易额却增长了约10%。

中国国内并购活动持续增长的原因有二。第一，政府主导了很多国有企业为龙头的行业整合。当前的经济困难正让政府有机会促成一些难度很大、过去可能受到抵制的整合交易。第二，资产负债状况良好的中国企业抓住机遇收购实力较弱的本地企业。其中，卓越绩效企业希望通过并购，实现在行业价值链上纵向和横向的提升，从而更多地控制产品和服务的终端价值，摆脱对低成本优势的依赖。

与2008年国内并购交易的红火相比，中国企业在国外的并购清淡了许多——大大少于前3年间的并购交易。2004～2007年间，中国企业收购海外资产的交易额激增了6倍之多，从50亿美元跃至310亿美元，但2008年中国企业海外并购交易额相比2007年的峰值减少了67%。

2008年的金融海啸，使中国企业在一些主要的跨境交易方面有所顾忌。许多潜在的收购方宁可作壁上观；而那些敢于在海外冒险的公司也只通过简单的资本注资取得少数股权，而非多数股权及董事会控制权。

此外的一个很重要的原因是，在并购交易活跃的2004～2007年间，中国企业成功者寥寥，企业高管也变得更加务实。他们逐渐意识到在确定并购目标及制定并购整合策略方面的经验不足，管理能力尚有欠缺，以及文化差异带来的挑战，也了解到，新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。

然而，随着全球经济放缓的延续，有迹象表明，中国企业正准备再度出击。许多最具实力的企业财务状况良好，并得到国有银行的强大信贷支持。埃森哲在最近与许多中国企业高管的交谈中发现，他们都感觉到并购时机已然成熟。资产价格和估值比过去20年来的任何时候都要低；其他国际竞争对手或不如从前，或更加小心谨慎；中国政府也在积极鼓励企业考虑全球的并购机会。根据牛津分析顾问公司的研究，中国开发银行和中国进出口银行等政策银行给 中国铝业公司提供了强大的资金后盾，支持其收购力拓股份，并向中国五矿集团公司提供贷款，支持其17亿美元收购OZ矿业集团的要约。同时，国有银行也提供贷款支持。

随着中国企业重新谋划海外并购宏图，它们需要展现出并购流程及实践方面的卓越才能和技巧。埃森哲认为，处理好下列六大要素是并购成功的关键。

着力积累并购知识和能力

中国企业需尽早进行内部并购能力评估。过去5年来，埃森哲参与了500多项并购活动，这些经验证明，那些不断取得成功的企业将内部并购能力视为业务运营的关键部分，就如IT、营销、融资或其他业务一样重要。

内部并购能力包括分析交易周期的关键部分，也包括估量交易周期的每个阶段——从并购策略制定到甄别并筛选并购标的；从尽职调查到执行整合及进程评估。在任何需要的时候，这一职能的“工作机制”必须发挥效力，并产生可预测、可复制的结果。同时必须与企业的整体并购策略紧密配合，与公司战略协调一致。

即便是那些尚未具备强大内部并购能力的中国企业，也可以通过总结其他企业的成败得失，全面融合最佳实践的经验，来提高其并购的成功率。它们应建立高效快捷的方法，总结和积累每桩交易中的并购知识，这一点非常关键。并购“实用手册”是总结和积累并购最佳实践的上佳工具，在跨国并购活动中，与拥有丰富经验的独立专家合作，利用其已得到验证的方法和工具，可加强并加快这些“从做中学”的业务流程。同时，并购专家也能帮助企业估量其并购能力和水平。

不要等到“低得不能再低”时才出手

刻意等待抄底时机从长远来看可能有害无益。虽然收购企业理应争取最佳价格，但研究表明，获得最佳价格并非并购成功最主要的因素之一。对于收购企业来说，合理策划和执行并购重要得多。从长远来说，增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力才是至关重要的。正因如此，巴西矿业巨头淡水河谷公司通过开展一系列收购活动，终于跻身全球最具实力的矿业企业行列。

过去几轮经济低迷的特征表明，现在也许是进行收购投标的理想时期。研究显示，相比那些在经济好转之时才进行收购的企业，在经济低迷时并购的企业在交易结束后两年内能从并购中创造更多价值。

在并购初期为新企业界定运营模式

在任何一宗并购交易中（跨国或国内），明确合并后的“新”公司的运营模式至关重要。高管们必须展开明确讨论并迅速决策，就企业的“最终形态”达成共识，并消除被收购企业员工的忧虑。确定并购后的企业哪些将发生改变，哪些将保持不变，这需要较长的过程，直至消除被收购方的顾虑。

从中国本地运营模式转化为地区性或全球运营模式时，企业必须分析一些关键挑战。例如，必须优化公司需求与流程及本地需求之间的组合，确定哪些流程、政策及决策必须与合并企业的公司核心保持一致，哪些可以授权给地区分部或当地管理层。