1986年，对商业保险已有认识的马明哲经时任蛇口工业区副总经理的车国宝引荐到香港见袁庚，提议成立一家商业保险公司，以期恢复招商局办过保险的传统。汇报了五分钟，袁庚说可以，怎么做？马明哲拿出事先写好的模拟袁庚语气的信，请他签字。袁庚稍作修改。

　　马带着这封信去北京游说，开始了他的保险人生。

　　马明哲认为袁庚的伟大没有得到更多人的认识，并且自认继承了“蛇口基因”。平安上下都非常认同制度的重要性。“我要完成我的使命，就是让平安要有清晰的战略，把一个制度平台做好，不管是谁走，不会对平安产生影响。我们已经从块块的管理过渡到了条条，然后过渡到了矩阵。以后不管是谁接手，都能像个航空母舰一样继续向前走。我们现在所做的，归纳成一句话，就是‘流程保险、流程银行’。过去讲制度，是写在墙上，我们把制度放在流程上。不能依赖一个人的自觉性，否则是不可持续的。”马明哲说。

　　“我觉得他（马明哲）人情味挺重的，”平安产险董事长兼总经理任汇川对《中国企业家》说，“但是他最终期望是靠一个机制去体现，谈到制度的时候特别严，绝对遵守铁律，你不能连续两年排名在前40%，你就永远没有晋升的希望，你连续两年排名在后30%，你就要降职降薪。”任汇川感到“太累了”，时常会想到退休，尽管他还不到40岁。“因为马总要求太高，马总要求你的成长速度要很快，你跟不上，自然就会被淘汰。所以在平安做，最好是随时做好下课的准备。”

　　“蛇口基因”中有一条是民主决策。孙建一举例说，平安投委会主任叶黎成去年投了680亿元，马明哲没有参加一个项目。“我们的财务，10年几乎没有马总的签字。叶黎成多年前就是香港投资界的顶尖人物了。梁家驹（平安集团副总经理兼首席保险业务执行官），可以说是亚洲保险教父。论财富、论经验，他们都比我们丰富，他们完全是在帮我们做事。我们必须给他们尊重。这么多的人，不同的语言，不同的背景，在一起合作这么愉快，我们需要给他们信任，需要有一种胸怀能接纳他们。”孙建一说。平安是中国大型公司中国际化程度最高的企业，前100位高管，60位来自海外。这，体现了马明哲对专业的尊重与推崇。

　　“马总宽容变革的胸怀是无人能及的。”平安银行行长理查德·杰克逊对《中国企业家》说。“一般来说，人年纪一大，人的本性会越来越保守、固执。但马总就是那种毫无保留地对于变革报以欢迎。他不会限制自己的思维。他不会光看到中国，或者光看到银行业、保险业，他看的是世界上各个行业，寻找更多的方法，把它吸收过来整合到公司当中。”

　　崇尚制度规范、尊重专业人才，但对于战略制订，马明哲当仁不让。“这方面马总是做得很细的，细到每个商业模型、甚至每个表格都是他亲力亲为，一个个做出来的。要说马总跟别的企业老板最大的区别，就是他善于做策划、规划、流程、模型、数据分析。平安经营的每一家公司，它的赢利模式、经营、投入产出，这些数据马总都可以倒背如流。”孙建一说。

　　这种战略远虑下的细节苛求或许是平安暂时还离不开马明哲掌舵的一个重要原因。为了让大家做出未来5年规划的模型，马召开了187次会议，最长4个小时，最短2个小时。“我也经常在想，我合不合适做平安的第一把手。第一把手应该是做社交活动、公关活动、媒体宣传，而我现在做的是这些东西。”马明哲说。

　　马明哲认为，成功企业家应具备三个特点。抱负和成功的欲望：遇到挫折的时候，这种欲望超过他的挫折感，他就敢于向前。正向思维：把最坏的情况想好，向好的努力，会不会牺牲那就不知道了。动手去做：不能老是想，必须实干，踏踏实实、一步一个脚印地去做事情，要有足够的耐力，把小事情做好，追求完美。

　　在公众场合，马明哲是出名的低调，往往以孙建一作为代言人。“马总坚持认为，虽然最低成本的企业宣传是宣传领头人，但是这对平安不负责任。“一个人在这个位子上迟早要离开，不能把个人的兴衰跟企业绑起来。”蛇口出来的企业家，实际上都是标准的职业经理人。马明哲认为他就是一个“打工的”。

　　“这几年我觉得他是在尽量淡化自己的烙印，”任汇川说，“他希望把平安变成一个更接近职业经理人运作的集体的产物。所以我们讲工作要像机器，一定要从运动式变成日常化的东西，一定要从某一个人的影响变成更多中高层、管理层的作用。他本人的影响还是蛮大的，他身上的特质跟平安的特质很多是重叠的。”

　　马明哲今年54岁。他打算什么时候离开呢？

　　2008年3月的平安股东大会上，有股东问：马先生在融资成功后会否带领中国平安成为世界平安？

　　马的回答似乎显示出他听出了弦外之音：“我有信心把中国平安变成世界平安。平安主要是规划做得好。20年来，我在平安的工作，一直是战战兢兢、如履薄冰。平安就像一个孩子，我有幸见证了它的出生和成长，我目前的任务就是打造好机制与平台，以后无论谁来驾驶平安这艘船，都能平稳地将它驶向未来的战略目标。”