追求领先和差异目标

“除了在市场上做区隔策略，在产品上我们追求领先和差异两个目标。”

今天无论哪个产品，竞争都很激烈，我们凭什么赢?坦白讲，过去两年我们在试验，但并没有想着去全面赢，而是在找区隔，在区隔里称王。只有在区隔里称王，才有可能全线放大整个生意，变成一个强势品牌。

比如过去18个月，我们在投影仪领域的尝试非常成功，现在成为全球第二，在中国市场是第一。当然在尝试阶段，难免会有困难。比如我们曾经希望在笔记本方面有大的突破，但没有成功。于是我们重整脚步准备再发力。现在做笔记本的时机就比较好，笔记本增加了平板电脑的市场空间，而平板电脑与电子书比较接近，两边相互掩护、攻击的能力会增强。

一个品牌能不能托起如此庞大的产品线，我认为不太困难。第一，因为这些产品的渠道大多数都是重合的，第二，我们重点推行区隔策略。我们不押宝一个产品，也不希望所有的产品在全球都是领先的。在全球的区域里，挑选合适的资源和合适产品去导入。比如，笔记本、数码相机，我们就不在美国卖。而在中国我们却选择全线产品出击。

我们选择进入一个新产品线的标准是：一跟视觉科技有关，二跟计算能力有关，三跟通讯有关，四跟工业设计有关，五跟集团愿景有关。前四项都是我们在技术上的强项，如果再跟集团的发展理念相结合，就是我们可以做的。

这只四色蝴蝶代表原创、独特、美丽、激情。过去两年多，我们做了很多内部的优化和整理工作，也通过在投影仪上的尝试，找到了恰当的经营模式。我们除了在市场上做区隔策略，在产品上我们追求领先和差异两个目标，我们现在研发的投资有20%都是投入到差异化上来。

此外，在竞争中，我们也有两种方式：一是正面攻击，找到竞争者最强的方面里的弱项，从那里来做。二是侧面攻击，找到市场空白的机会。比如经济不景气的时候，教育市场反而非常好，于是我们就推出了互动式白板替代方案，在教育市场获得极大成功。正面攻击和侧面攻击相结合，我们投影仪在2009年销售台数逆 “市”成长17%，与此相对，当年整个产业的销售额是减少了15%。