将描述商业模式的价值曲线与财务指标联系起来，有助于指导公司选择何种商业模式以及预期会产生什么样的财务成果。避免公司战略与财务管理脱节，造成战略缺少严谨的财务模型的模拟，使战略失效给公司造成巨大的损失，而且财务方法无法结合到公司战略，使财务活动，尤其是投资与融资活动缺少战略作为依托。

　　以公司公开发行股票与上市为例，上市活动是将公司作为产品，营销公司整体价值的过程(见图4)。将公司作为产品，这一产品的组成部分是以商业模式为内核、以组织与流程为外延、以品牌为外在的表现形式。在公司上市的过程中，所涉及的内部控制、报表合规性以及法律方面的工作都有投资银行、会计师、律师等中介机构与专业人员的协助，但以CFO为核心主导的上市过程，营销公司整体价值是中介机构无法替代的CFO的首要任务，是将公司战略与资本市场相结合的最典型范例。

　　业务结构与公司财务

　　按照盈利能力与成长性两个要素，建立如图5的矩阵结构，图中A、B、C、D、E、F分别代表某种业务类型。依据这些业务类型在各个象限的分布，基本可以得出如下结论：巩固A与B，增大对于C的投资，破产或出售D，出售或改进E与F。这一从财务指标得出的业务规划，需要结合产业发展以及演变规律、市场竞争类型进行修正。因此，业务结构与公司财务之间的结合，体现在业务规划战略与财务资源的分配关系的协调上。

　　生命周期与公司财务

　　公司生命周期一般包括四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。在每一阶段，其财务特征不同，从而决定其财务战略也应有所不同。

　　初创期公司应采取充分重视利用风险投资和创新基金等融资方式；应采用集中型投资战略，企业应将人、财、物等有限的资源集中使用在一个特定的市场、产品或者技术上，通过资源在某一领域上的高度集中，加大产品宣传力度，提高市场占有率；应采用低收益分配战略。在成长期，公司由于快速的扩张，对资金的需求是巨大的，必须采用如负债融资和股票融资等融资方式；公司应把投资方向和重点放在如何培育企业的核心竞争力上，通过提高产品的质量，创造品牌以提高竞争力，通过资产规模的快速扩张形成规模经济优势，但必须防止盲目扩张，多方位出击新的领域；公司虽然销售额增长迅速，收益水平也有所增加，但由于规模扩张的需要和投资机会的增多，公司可以在定期支付少量现金股利的基础上，采用股票股利的分配方式。成熟期公司应采用内外并重型融资战略，主要应采取留存收益融资方和股票融资方式，以防止因负债融资，导致公司在经营战略调整过程中出现过重的利息负担；应采用多元化投资战略以及高收益分配战略。衰退期公司应采用保守型融资战略，退却型投资战略以及低收益分配战略。

　　战略执行与公司财务

　　在战略执行上，需要将股东与管理者及一线工作小组联系起来(见图6)，这种联系的逻辑是：股东价值表现为折现现金流量值，折现现金流量值为各经营单元的经济利润现值，经济利润由经营价值的关键因素所驱动。对应这种逻辑关系的不同环节，设置相应的关键业绩指标，建立价值管理与战略执行之间的桥梁。

　　经营控制、决策与公司的商业循环相结合

　　通常财务分析的工具停留在单纯的财务指标，虽然有助于投资者的投资决策，但是对于公司的经营控制与决策帮助不大，正如美国通用电气公司的管理理念：“对于任何一个问题，至少需要连续问五个为什么，才能真正找到答案。”只有将投资、利润等财务指标层层分解，并分别与公司的商业循环相结合，链接到各个经营要素，在过程控制与决策、规划与预算、风险管理、项目财务管理等方面实现财务与业务的一体化，才能达到决策有用性的目标。

　　财务指标因经营活动的产生而产生，但又反作用于公司的经营活动，这就是财务活动与经营活动之间的对立统一关系。将这种对立统一关系系统化，对于驾御财务体系至关重要。

　　会计核算、财务报告与公司的交易循环相结合

　　会计是过程的反映与控制，反映的对象是公司的经营活动，而经营活动是以公司与各种利益主体之间的契约为前提建立的，就如经济学所说：企业是一个契约的链条。会计反映的就是这种契约关系以及执行进程与结果。同时，将财务方法与工具运用到经营活动，产生一系列的经营控制与决策方法，即如上一点所阐述的“经营控制、决策与公司的商业循环相结合”相关的财务管理活动。