并购提速

　　2010年2月8日，雀巢集团宣布与云南大山饮品有限公司成立合资公司，其中，雀巢将拥有合资公司70%的股权，云南大山公司的创始人兼总经理山国勇持有其余的30%。

　　荷芬斯迪很看好此次并购，“首先大山是一家非常优秀的公司，在产品质量和管理层方面的优势非常明显，更重要的是，大山品牌几乎覆盖云南整个市场。而雀巢在市场营销方面非常擅长，双方正好可以互补。”作为此次并购的把关人之一，荷芬斯迪认为财务思考的角度肯定会与其他高管不同，除市场战略之外，财务还需要做细致的考量和严谨的分析。“但是合作伙伴之间实现互惠互利，双方都能为企业做出贡献，给企业增加价值，这是我们所有并购的前提。”

　　相较于其他业务，雀巢的水业务还未占据绝对地位，此次牵手云南大山，雀巢有望改变其在饮用水市场边缘化的形象。

　　在世界范围内，雀巢一直扮演着并购达人的角色。资料显示，从1985〜2000年的15年中，雀巢共花了260亿美元购买其他企业。2002年，继收购哈根达斯挤进美国高档冰淇淋市场后，雀巢再豪掷25亿美元吞下德雷尔，从而将美国冰淇淋市场占有率提高到60%。

　　在中国，这种扩张方式也在继续。例如1999年，雀巢收购太太乐，随即在2001年又并购豪吉鸡精。在拥有了太太乐和豪吉这两大品牌后，在整个中国鸡精业，雀巢占据了80%以上的市场份额。

　　“很显然，并购是在中国迅速成长的方法之一。”荷芬斯迪认为，任何并购的成功都需要业务和财务的完美配合。“一旦企业的业务目标确定，财务就会围绕‘少花钱，多办事，少花钱，办好事’的核心标准展开财务战略布局。”

　　衡量被并购方的价值链是一个关键。“并购对象确定后，我们一般会列一个问题单，问题单上涵盖资产规模、生产能力、技术水平、市场占有率等多个问题。通过回答这些问题来了解被并购企业的价值链，从而找到能为公司创造价值的具体价值链以及可能出现的风险来源。”对于财务团队来说，首当其冲的就是要确保并购交易能给公司增加价值。

　　而财务部门无论是在企业评估、尽职调查还是谈判阶段，都会经历不同的挑战，有时不乏是来自公司内部的不同意见。荷芬斯迪坦承，并购期间相关部门可能不可避免的会对并购后的整合、投资回报过于理想化，这时财务部门就要扮演“铁面”的角色，基于公司的发展战略框架和为股东创造价值的标准，挑战其他部门的假设，确保并购能够切合实际。

　　“在任何阶段，任何时候，都有可能发生误会。惟一的解决方法就是保持诚实和直接的沟通。”

　　延伸风险防控

　　2000年，雀巢曾引进《沙盘管理：非财务经理的财务管理》，“人人都做CFO”的口号让雀巢的沙盘管理风靡一时，成为全球企业管理的典范。目前这一口号已经演变为“价值创造”。“各个部门在相互了解的基础之上，更加全面的理解公司的业务和战略，从而驾驭企业价值的驱动要素，共同引领公司价值创造。”口号的演变在一定程度上彰显了雀巢在新阶段的发展。

　　而对于价值创造的理解，始于1867年的雀巢显然从未将其单纯视为股东价值而须臾忘记食品行业“天大”的责任。

　　2008年爆发的“三聚氰胺门事件”给中国乳品带来了沉痛的教训，蒙牛、伊利、光明等国内巨头无一幸免，而雀巢旗下庞大的产品线却无一卷入此场危机。这也使得国人对雀巢的“good food，good life ”的理念有了更深一层的认识。

　　“雀巢拥有非常完善、严格的食品安全与质量管理体系。这个体系涵盖从产品研发设计、生产、销售的全过程。” 荷芬斯迪表示，雀巢的质量监控不只源于公司内部，更会进一步延伸到原料供应商。雀巢通常在完成产品设计后，会根据符合法规的质量规格寻找原料供应商，并对供应商进行为期两年的考核。

　　为防范风险遗漏，雀巢还聘请了独立的第三方审计，以确保食品安全质量控制天衣无缝。

　　风险预警机制也是雀巢质量管控的重要组成部分。目前雀巢在全球拥有28个研发中心和3000多名研发人员。雀巢中国有两家研发中心，分别位于北京和上海两地。全球各地的研发中心通过网络共享研发信息。当预测到食品安全风险时，信息会立即反馈到各个市场区域，从而采取防范措施，将风险降到最低。“这种基于研发机构的风险预警机制是雀巢防范食品安全风险的一大优势。”荷芬斯迪颇为骄傲的表示。