公司财务：价值创造的系统思考

　　只有通过系统思考，将价值管理、绩效管理的方法运用到价值链整合和组织的作业层次，将财务模型与商业模式相结合，化零散的管理为系统化的管理，才能增强财务管理的预见性和价值再创造功能。

　　文/曲啸国

　　由于缺乏系统的价值观、财务范围的狭窄界定以及人员素质的影响，公司财务很容易成为制度、原则与程序的大杂烩，使其价值作用发挥有限。本文结合理论与个人的经验体会，立足系统思考的角度，从对商业和公司运作的理解以及与财务的关系入手，架构价值创造的系统思考模式，为创造价值管理型的财务体系提供借鉴。

　　从系统思考的角度进行公司财务管理

　　IBM公司对全球CFO的调查(见图1)：描述了价值创造者的角色类型。

　　图1  摘自IBM公司2009年《全新的价值整合者-全球CFO调研洞察摘要》

　　依据上述价值创造者的角色，CFO面临的最大困惑是，在公司内可以直接掌握的资源有限，但公司中几乎所有人的行为都与其有关，这就需要发挥一个看似虚幻的名词——影响力，而影响力建立的前提是，有能力围绕一点的360度的思考与行动。绝大多数财务问题的解决，都需要围绕一点的360度的思考与行动，才能解决一个点的问题，即管理上所说的“点、线、面、体”，从“体”的角度入手解决“点”的问题，这就需要很多相关的知识与经验。

　　只有通过系统思考，将价值管理、绩效管理的方法运用到价值链整合和组织的作业层次，拓宽财务管理的范围，将财务模型与商业模式相结合，化零散的管理为系统化的管理，才能增强财务管理的预见性和价值再创造功能。

　　价值创造的体系结构与系统思考

　　公司财务的价值链

　　我们可以大胆地假设：如果将财务部门看作一家公司，会计核算的工作相当于生产信息的数据加工厂，需要向内部与外部采购信息来源，向客户提供信息服务与咨询(包括政府部门、债权人、投资者、内部人员与部门，其中内部人员与部门既是客户也是供应商)，需要向投资者展示公司的价值(相当于公司价值营销，如投资者关系)，分析业务流与信息以持续改进(相当于研发)。可以将这些要素描述为简易的财务价值链，即研发或设计环节的发现价值、制作或加工环节的制造价值、市场与品牌运作环节的实现价值。这样的假设将有助于财务人员“360度的思考与行动”。

　　公司财务价值创造的体系结构

　　遵循财务价值链的整体观，按照组织的管理层级与财务的层次结构，可以构架价值创造的体系结构(见图2)。

　　横向依据组织的管理层级，即事业部级、公司级、集团级进行分类，纵向依据财务的层次结构，即基于战略循环的资金与资本管理、基于商业循环的经营控制与决策、基于交易循环的会计核算与财务报告，建立二维的逻辑结构。形成这种逻辑思维结构，建立财务这项工作之间的关联关系，便于落实财务各项工作的分工与协作；把握财务体系的内在逻辑，便于与公司业务层级的对接，参与到公司战略与经营活动的决策。要做到以上两点，还必须实现以下三个方面的结合，即资金、资本管理与公司战略循环相结合、经营控制、决策与公司的商业循环相结合、会计核算、财务报告与公司的交易循环相结合。

　　资金、资本管理与公司战略循环相结合

　　公司的财务战略，即资金、资本的管理方面，需要在公司价值曲线、业务结构、生命周期以及战略执行层面相结合。

　　价值曲线与公司财务

　　现代公司的竞争从单一竞争要素发展到多种竞争要素的综合竞争，将各种主要竞争要素依据定性判断得出的分值点连成的曲线定义为价值曲线。由图3可见：同一行业内的不同公司之所以都能够生存，是因为不同公司建立了不同的价值曲线，而这些价值曲线天然地决定了将产生什么样的财务指标，是财务指标的DNA，如以技术领先的公司必然产生相对高的研发费，以成本领先的公司必然产生相对低的单位成本，以品牌制胜的公司一般将产生相对高的毛利率水平。