2、人治管理与制度管理的平衡；

　　制度化是每个企业追求的结果，但是在制度化过程中许多企业却付出非常昂贵的成本。从人治到制度化的过程中，流程过于繁琐、文本主义盛行；官僚主义滋生、本位主义严重；逐利主义产生，创业激情减弱；本位思想严重，推诿扯皮严重等等。这些问题的产生，使人们对制度化信心减小。

　　这就要求企业发展的关键人物必须把握人治管理与制度管理之间的平衡。制度管理效率最高的关键在于与企业发展的实际状况相吻合。对制度化信心减低源于对制度化期望过高，以及对自己实际判断失误。制度化的过程不可能是一促而蹴，它必然要求企业从最关键最紧迫的的事件开始的，由低到高并渐进而行。海尔当年规定“车间里不准随地大小便”，现在看来水平之低，但当时的确适合海尔的实际。在那个时候，海尔不必制定非常复杂的绩效考核制度。现在有些企业，企图整合一大堆制度，一夜之间全部完成制度化改造，完成不了就抱怨“执行力不够”，实际上对管理的误读。

　　制度管理在与人治管理平衡中不断加大比重，当然需要付出成本。付出成本必然要收益，这一过程必须又是强制性基础的自我突破。先固化，订下来的事情必须执行，而固化的前提就是根据企业实际解决关键的紧迫的问题。固化之后再优化，优化之再固化，再优化，之后逐步形成了文化。这一过程，实际上就是人治比重不断减少，制度比重不断增大的过程。譬如，对于市场开发管理，刚开始完全可以由老板与员工谈判确定提成方法，因为这时可能一切管理都很简单。之后发展到一定阶段时，制定相应的市场考核办法。这一办法经过若干时间段的不断试用优化，最后可以形成制度化的市场管理模式。在强制性的自我突破中，适合企业实际状况的制度化管理才会逐步显示出收益。

　　3、治理机制与企业发展的平衡。

　　建立一个科学的治理结构，是每个企业必须考虑的重要的问题，因为它直接决定着整个企业的存在与否。但是在企业发展的不同阶段，最佳治理效率所对应的结构可能不一样。在仅有三五个人的创业阶段，股权激励可能作用非常微小。但是当企业规模逐步增大时，没有适合的股权激励制度，可能企业发展就面临瓶颈。同样，在企业规模小时，股东会、董事会、经理办公会，一套班子完全可以，但企业规模大时，就有必要根据现代企业管理制度进行治理结构的建设。在南方一些家庭企业，上述三会直接由一家人在家庭聚会时就召开了，或者由有创业伙伴参加的朋友聚会就解决了，表面看效率很高，但是如果企业要上市成为公众企业谋求更大发展，法人治理结构的建设就显得非常紧迫了。

　　进行公司治理机制建设，并不一定要进行分散股权或采取期股权激励，而是要和企业发展实际相吻合。这就要求企业的关键人物准确把握智力资本贡献与实际资本贡献之间关系，并与企业发展战略要求相适应，同样也要采取逐步实施的办法。智力资本的收益是与其贡献结合在一起的，不能隔裂。同样，实际资本的收益也是与其贡献结合在一起的，也不能隔裂。只有当贡献与收益出现严重不平衡时，治理机制的建设才迫在眉睫。一些老板紧紧抱定股权不放松，骨干纷纷离开，企业发展受到阻碍，是一种不明智。一些老板认为放大人才的价值，期权实股激励花样百出人才却仍然来来往往，则是一种不科学。与企业发展实际相吻合，吸收现代公司治理理论与实践的先进知识，进行科学的公司治理机制建设才是上策。

　　民营企业三大瓶颈可能顺序出现，也可能在某阶段同时出现。凡是没有突破的，总会存在。然而，企业从无到有，从小到大的过程中需要克服的困难非常之多，不同企业也有制约其发展的个性瓶颈。也正是因为这些困难和瓶颈不断得以解决和突破，也才有企业不断的成攻，才有令人敬仰的企业家群体才不断扩大。