管理者应该清楚自己的职责，明白什么该管、什么不该管。

    中国的企业经历多年的发展已经取得一定的发展，然而，要想在未来的竞争中取得更好的成就，就需要进行第二次飞跃，培养现代企业家意识，转变管理理念，构建新的管理模式。

    管理是科学也是艺术

    管理行为分为两大类:程序化管理与非程序化管理。程序化管理一切按照已定的规章制度来进行，非程序化管理则是指在突发情况下的决策。企业家不但要熟悉各种规章制度，具备很强的程序化管理能力，更要学会处理各种突发事件，重视非程序化管理能力的培养。

   《美国商业周刊》曾经刊登了某企业选拔工厂部门经理以及分厂经理的流程，六位候选人先经过笔试关，测试他们对规则的熟悉程度，评判出程序化管理能力的高低。接着是关于非程序化管理能力的测试，各人按照电脑的指令处理各种突发情况，比如洪水导致火车停运，原料不能按时到达，该怎么处理？工人因为劳资纠纷进行罢工，要怎么解决？某厂商买了本厂的货发现质量问题要求退款，怎么办？一系列的问题要在很短的时间内拿出解决的方案，然后召开董事会把所有应聘者的方案都讨论一遍，最后留下最佳方案的制定者。这套选拔的流程强调了非程序化决策的重要性。企业中，越是基层管理者程序化管理所占的比例越大，越是高层管理者非程序化管理的比重就越大，非程序化管理带有艺术的成分，要靠管理者进行大胆的创造、探索与试验。

    建立员工对企业的认同感

    每个企业家都要认识到认同的重要性。企业就像一个家庭，家庭都非常有凝聚力，那是因为家庭成员对这个家有强烈的认同感。比如，一个困难家庭有三个孩子，第一个孩子只能读到初中毕业就必须出来工作，帮助父母养家、供弟妹读书，第二个孩子长大时家里情况好一点了，可以读到大学毕业，第三个孩子长大后家境就更好了，他可以念研究生、出国留学。三个孩子只要都认同这个家庭，就不会觉得是受到不公平的待遇，反而很谅解父母，愿意为家人全心付出。所以，企业文化建设中最重要的是培育员工的认同感，企业的竞争力来自企业的凝聚力，凝聚力来源于员工对企业的认同感。

    企业家要懂得宽容，善于利用疏导的方法解决问题。犹太人的国家被罗马帝国灭亡之后，犹太人就流散到世界各地，他们到任何一个国家都非常团结，信奉自己的宗教，抱成一团。许多国家把他们当作异教徒，禁止和他们来往、通婚，只允许他们做生意，并进行迫害，但越是这样，犹太人就越是团结。有一部分犹太人进入了中国，唐宋时期生活在开封一带，汉民族是一个宽容的民族，不排斥犹太人，和他们交友、通婚，久而久之，犹太人就和当地人们完全融合在了一起。做企业也要宽容，要善于发现每个人的长处。一个手掌的五个手指虽然长短不一，但也各有特点。大拇指最粗，食指最灵活，中指最长，无名指最珍贵，结婚戒指都戴在它上面，小拇指也不落后，每次朝圣拜佛的时候双手合十，都是它排在最前面做领队。领导者学会了用人之所长，就能获得员工对企业的认同。

    建立企业的制衡机制

    企业对最高决策者要有制衡的机制，很多民营企业在一夜之间垮了，许多是因为缺乏对决策者的制约，决策由高层一人拍板，结果导致失误。

    管理学中有一个重要的原理是领导人功过的不对称性。当企业成功的时候，功劳归于领导者集体，成功是集体成员团结合作、科学决策的结果。当事业走向失败的时候，第一把手要负主要责任，一定是他听不得不同意见，专横跋扈，实行家长制的结果。历史上的太平天国运动是最典型的例子。在广西桂林起义时的六位决策者——天王、东南西北四王和翼王，团结一心、合理分工打下了半壁江山，功劳归于领导者集体。定都南京之后，天王为了保证自己的权力位置，挑起内部纷争、互相残杀，加速了太平天国的失败，这就是因为太平天国内部缺乏对天王这位第一把手的制衡机制。很多企业以为有了监事会就监管了董事长的决策行为，实际上，董事会能否保证董事长的行为，关键是要看负责监管第一把手的机构是否真正起到了作用。这一点企业一定要做好，制衡机制的建立即使降低了效率，也是为了避免发生更大的损失所必须付出的代价。